Cette présentation s’appuie sur l’ensemble des travaux formalisés par l’approche systémique ( de Rosnay, Bertalanfy,….) et les concepts développés par J Mélèse autour de l’approche modulaire des systèmes (A .M.S.).

Ce premier article vous présente les concepts de la systèmique, un prochain article à paraitre au mois de juillet vous présentera les interactions entre plusieurs systèmes pour arriver à une modélisation systémique de l’entreprise.

L’approche systémique est née d’une réflexion qui recherchait à globaliser différents courants de pensée voulant décrire le fonctionnement de l’homme dans son activité. Ces champs de connaissance semblaient à priori contradictoires alors qu’ils n’étaient que des regards différents sur une réalité plus complexe :

• La cybernétique, qui étudie les interactions des corps en mouvement
• Organisation du travail (Taylor et Ford)
• Psychanalyse (Freud et Jung)

L’approche système se veut donc une vision globale de l’homme et de ses processus de travail car l’expérience avait montré qu’il n’était plus possible d’analyser des processus en n’utilisant qu’un seul champ de connaissance.

Les concepts de l’approche système

Définition

Un système est un ensemble d’éléments constitués autour d’un but/finalité à atteindre (tout être humain est un système). Il est constitué de deux sous-systèmes :

• Un sous-système de pilotage (cerveau)
• Un sous-système de réalisation (les bras et les mains)

Le sous-système de pilotage donne des directives au sous-système de réalisation qui lui renvoie des informations pour régler l’efficacité de l’action.

Cliquez pour agrandir

Modélisation d’un système

Cliquez pour agrandir

Fonctionnement d’un système

Pour qu’un système fonctionne correctement, quelques règles essentielles doivent être respectées:

• Le module de pilotage a besoin d’une mission et des directives claires
• Le module de pilotage doit traduire cela en directives opérationnelles pour le module de réalisation
• Le système doit être mis sous contrôle à travers des indicateurs qui mesurent la performance de la réalisation et permettent les réglages
• Le système doit être bouclé pour qu’il soit stable

Méthode d’analyse systémique

• Analyse de chacun des sous-systèmes (mission, directives, transformation réalisée par le module) et identification des acteurs qui assurent les modules de pilotage et de réalisation
• Recherche des incohérences entre :
  • les missions confiées et les tableaux d’indicateurs
  • rôle définis et l’application sur le terrain
• Élaboration d’un diagnostic
• Définition des réglages pour amélioration
• Vérification du repositionnement des indicateurs Bouclage par nouvelle analyse

Application à la démarche d’Actinuum et facteurs clés de réussites

Actinuum applique ces principes dans la mise en œuvre des missions qui lui sont confiées (symbolisée par le logo d’Actinuum).

Par cette approche itérative, Actinuum va mettre en mouvement la transformation de l’existant et accompagner le changement. A chaque étape de la démarche, Actinuum va s’assurer que cette transformation est comprise et partagée par tous les acteurs. C’est par un changement progressif que la réussite de la mission sera assurée. La dernière étape pour Actinuum consistera à vérifier l’appropriation de la démarche par le système et l’autonomie réelle des acteurs.

Nous verrons dans un prochain article comment utiliser l’approche systémique pour modéliser les différents niveaux de l’entreprise et comment ils interagissent entr’eux.

Article rédigé par Marc Thery

Une entreprise moderne est en évolution permanente et ses dirigeants sont soumis à de nouveaux challenges :

• Les changements sont importants, complexes et rapides
• Une bonne partie des compétences à acquérir est de l’ordre de l’être et non plus du domaine technique

Le dirigeant en plus d’être compétent techniquement doit être capable de :

• gérer les processus d’alignement et de mise en cohérence de l’ensemble de l’entreprise
• Définir les objectifs, les valeurs et les finalités de l’action

Il a la dimension d’un entraîneur d’hommes qui fédère une vision de l’entreprise et incarne ses valeurs et sa culture.

Le leadership, qui peut se définir comme la capacité à entraîner l’adhésion, constitue la base d’une performance durable dans des circonstances désormais très fluctuantes.

Etre capable de développer le leadership des dirigeants est donc une clé du développement des organisations.

Mais qu’elles sont, en quelques mots, les qualités fondatrices d’un leader durable ? La réponse semble tenir en quelques critères clés :

• L’Inclusion
• L’exemplarité
• Savoir qui l’on est
• Savoir mailler
• La résilience
• L’engagement sociétal
• Donner du sens

L’Inclusion :

C’est accepter la diversité sous toutes ses formes :

• mixité homme – femme,
• mixité générationnelle : senior et génération Y,
• mixité culturelle,
• mixité des compétences et des expériences….,
• Ne pas cloner ce qui a marché hier, accepter l’incertain.

Le leader durable, construit à partir des différences de chacun, des organisations plus humaines, plus pragmatiques, plus vivantes.

L’exemplarité :

En temps de crise, l’exemplarité est plus que nécessaire car la crise accentue la difficulté à vivre ensemble. Or l’exemplarité est le garant du lien social. On peut paradoxalement pardonner à des personnes qui nous font rêver (grands sportifs, artistes….), on ne pardonnera pas au leader qui se doit de nous confronter à la réalité.

Dans l’entreprise les managers sont confrontés à la dure réalité des faits et des contraintes : niveau d’exigence dans la performance, résolutions des problèmes humains… L’exemplarité a pris une dimension dramatique et sans précédent ces dernières années du fait du différentiel de statut et de revenus entre les cadres dirigeants et les exécutants. Une meilleure gouvernance, une fourchette de rémunération plus réaliste, la limitation des bonus sont certes des moyens puissants pour créer de la confiance, mais ils ne seront pas suffisants. La transparence, la prise en compte du rôle sociétal, les comportements moraux (non confusion entre les intérêts  de l’entreprise et les intérêts personnels du dirigeant) sont certainement des pistes à explorer en priorité.

Cela ne remet pas en cause le fait que ceux qui prennent des risques au plan personnel et au plan financier, qui travaillent beaucoup et très bien, qui innovent, développent leurs entreprises et qui font progresser leurs employés méritent de recueillir les fruits de leurs initiatives. Ce sont eux qui tirent l’ensemble de la société vers le haut.

L’entreprise pérenne est, centrée sur les besoins réels des clients, respectueuse des hommes et au cœur de la cité. Elle bâtit ses fondations sur l’exemplarité du leader durable.

Savoir qui l’on est :

Parfaitement se connaître et savoir fixer ses propres limites est un apprentissage permanent qui permet en pleine conscience de n’offrir aux autres que ce que l’on peut réellement leurs apporter. Se connaître n’est pas un jeu de rôle, c’est l’étape préalable qui permet une véritable volonté d’échanges, qui pourra être fructueuse pour les autres. Savoir qui l’on est génère de la confiance en soi, de l’humilité, on devient leader de soi-même et par effet miroir, leader potentiel pour les autres.

Le leader durable qui ressent ce souffle d’authenticité est capable de façonner constamment l’entreprise pour l’adapter en permanence aux situations rencontrées.

Savoir mailler :

Savoir lier les hommes entre eux, sans chercher à les dominer, c’est construire un réseau humain qui constitue l’entreprise. Cela passe par une écoute active, une gestion acceptée des différences. Savoir mailler, c’est accepter la complexité et savoir en tirer profit autant pour soi que pour les autres. Plus l’entreprise est complexe, plus il est nécessaire de relier les hommes, et donc, plus le savoir faire relationnel est important. Relier les hommes n’est pas une fin en soi, c’est vouloir les rassembler autour d’une culture et de projets. C’est la véritable difficulté de l’exercice.

Le leader durable sait que faire gagner les autres, tous les autres, c’est faire gagner l’entreprise.

La résilience :

La résilience est un terme issu de la physique qui désigne ‘ la capacité mécanique d’un matériau à résister à la rupture par chocs ‘. Par extension ce terme a été utilisé en psychologie et désigne un individu affecté par un traumatisme qui est doté d’une capacité de rebond. On parle aussi d’organisations résilientes c’est-à-dire suffisamment souples et adaptables pour faire face au défis du temps. Un leader résilient sait s’engager et se désengager pour faire face aux changements. Changements concernant le plan personnel, ceci concerne par exemple : l’allongement de la vie active, carrière non linéaire,…. mais aussi changements impactant les organisations. Un leader résilient n’est pas seul, son réseau, ses tuteurs lui permettent de traverser une passe difficile avec bienveillance mais sans apitoiement.

Le leader durable sait se réinventer et réinventer les métiers de l’entreprise dans les périodes difficiles.

L’engagement sociétal :

Le leader et son entreprise vivent historiquement pour satisfaire leurs clients et leurs actionnaires mais aussi leurs employés et l’écosystème (fournisseurs, partenaires, collectivités …). Les responsabilités sociales, humanitaires et environnementales (RSE) sont désormais une exigence de caractère stratégique. Les initiatives seront multiples et collectives : Mécénat de compétences, actions déconnectées du busines habituel…., et elles favoriserons l’engagement individuel. L’engagement sociétal contribuera fortement à la santé de l’entreprise en aidant la croissance et ouverture de nouveaux marchés, limitation des risques (dans une entreprise on ne fait pas n’importe quoi….), et en soutenant la loyauté des collaborateurs et des clients….

Le leader durable sait s’engager et favoriser l’engagement sociétal qui bien compris, facilitera la flexibilité de l’entreprise.

Donner du sens:

La recherche du sens qui habite chacun d’entre nous, vit à l’heure d’Internet. Cette recherche, ne peut pas se contenter uniquement de discours. Les nouvelles générations en particulier ne s’engagent réellement que si elles trouvent du sens au projet de l’entreprise. Que si leurs valeurs sont alignées avec celles de l’entreprise. L’entreprise n’est guère plus capable de proposer une fierté d’appartenance, par contre l’adhésion à un projet semble encore possible. Réintroduire du « bon sens » et traiter les collaborateurs aussi bien que les clients semble une voie raisonnable et réaliste.

Le leader durable, propose des projets auxquels les collaborateurs et les clients peuvent être fiers d’adhérer.

Les pistes de réflexion proposées ici ne sont pas simples et ne changeront probablement pas totalement le pessimisme ambiant lié au « déficit d’avenir » en particulier pour les nouvelles générations. Tout ne peut pas changer tout de suite mais on peut espérer bousculer les habitudes, mobiliser les esprits et les intelligences, faire appel au bon sens et dépasser les intérêts particuliers, en pensant « collectif » et en agissant individuellement. Antoine de Saint Exupery a écrit cette très belle phrase : « Si la goutte d’eau refuse d’être une goutte d’eau il ne peut y avoir d’océan ; si le grain de sable refuse d’être un grain de sable il ne peut y avoir de désert ». Chacun à notre mesure, nous avons le pouvoir de faire changer les choses et la perception que nous en avons. La première étape est d’en prendre conscience.

(*) Cet article s’inspire largement de l’ouvrage collectif publié sous la direction de Philippe WATTIER : Les 7 clés du leadership aux éditions de l’archipel en décembre 2010.

Article rédigé par Daniel Roman

Cette matinée s’est ouverte par la présentation par Mourad ATTARCA, Maître de conférences en science de gestion à l’Institut Supérieur de Management, des différents aspects que peut prendre la conduite du changement.

Présentation par Mouard Attarça et Cathy Morot

Puis Cathy MOROT, consultante RH Actinuum, en a présenté les aspects opérationnels:

• Les types de transformation
• Les raisons du changement
• Le rôle de la direction, de la DRH, et des managers porteurs du changement
• Le pilotage et l’accompagnement des projets de transformation

A la suite de ces deux présentations complémentaires, les participants des tables rondes  ont choisi un thème, sur lequel ils ont débattus.

Marc THERY et Gwénaël RIGOLE, consultants Actinuum, ont synthétisés les échanges recueillis par  les membres de la CCIV, Fabienne ROINJARD, Mourad ATTARCA, Caroline BLOCH, Mathieu CRENN, Fabienne DU TEIL et les consultants d’Actinuum, Daniel ROMAN, Pierre-Marie POLLET, Hélène DESSILLONS. Ils ont pu ainsi donner directement en plénière un retour global des différents débats ayant eu lieu à chaque table.

Synthèse par Gwénaël Rigolé

Avant de clore la matinée par un cocktail offert par la CCIV, les participants ont complété un questionnaire. Le dépouillement de ce dernier a montré leur intérêt et leur satisfaction concernant les perspectives ouvertes par ces échanges sur les problématiques existantes dans les entreprises.

Une nouvelle fois, les consultants d’Actinuum tiennent à remercier tous les acteurs de la journée, pour la richesse de leurs échanges. Nous espérons que vous serez encore nombreux l’année prochaine pour rechercher des solutions à une autre problématique.

Synthèse de la rencontre: Synthèse Club RH Actinuum

La révolution industrielle a progressivement éliminé la dimension spirituelle, l’homme s’est mis à la place du dieu. La science devait apporter toutes les réponses aux attentes et difficultés de l’homme.

La révolution psychanalytique est venue montrer que l’homme n’était même pas maître chez lui et que son inconscient décidait le plus souvent. Déjà en 1532, François Rabelais écrivait (dialogue entre Gargantua et Pantagruel) « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme ».

Puis, les grandes guerres du 20^iéme siècle ont montré toute l’horreur que l’homme était capable de déployer et l’homme comme les dieux sont tombés de leur piédestal. La place étant vide, l’homme qui a toujours besoin de déifier a mis l’argent sur le piédestal et nous avons vu apparaître la société de consommation et le règne des banques. La crise actuelle n’a pas détrôné les banques mais une méfiance profonde s’est installée vis-à-vis des systèmes financiers.

Dieu puis l’homme puis l’argent étant morts, à qui se confier ?

Car au-delà de l’atteinte des objectifs du projet, l’homme a besoin de savoir pourquoi il fait quelque chose, la question du sens reste incontournable.

Nous sommes aujourd’hui dans ce vide de sens. Le règne de la pulsion et de l’ego  est à l’œuvre puisque tout est orienté vers la satisfaction immédiate : il n’y a plus de sublimation de la pulsion. La génération qui vient (appelée classiquement génération XY) met à mal un certain nombre de repères. Nous sommes dans la recherche de la satisfaction immédiate, les ressources se positionnent en mercenaires répondant au plus offrant et n’hésitant pas à rompre une relation si elle n’apporte plus la satisfaction immédiate. Mais fort heureusement la génération XY est pleine de talents : elle est créative, rapide dans ses fonctionnements. Elle a  intégré la mondialisation et les technologies, elle n’est plus soumise à des ordres qu’elle ne comprend pas.

Tous les recruteurs font ce constat et bien sur les chefs de projets sont confrontés à ces nouveaux comportements. La question pour eux est donc « comment  fidéliser ces talents sur une longue durée, comment donner du sens à des gens qui ont perdu toute confiance à des idéaux et qui ne se soumettent plus à des ordres qu’ils ne comprennent pas ? ».

Aujourd‘hui la réflexion a commencé mais est loin d’être aboutie. Des éléments de réponse commencent à apparaître à travers des formations du type : « Comment piloter la génération Y ? ».Il faudra définir de nouveaux modes de management.

Face à ce constat deux attitudes sont possibles.

Soit nous considérons que l’évolution actuelle est irréversible, elle fait partie de la progression de l’humanité, on ne pourra pas revenir en arrière. La génération Y correspond à une progression de l’humain et qu’il faudra faire avec.

Soit nous considérons que l’évolution est un cycle et qu’il est possible de revenir à la réintégration de la spiritualité. Comme disait Malraux, le 21^eme siècle sera spirituel ou ne sera pas. Il faudra associer le spirituel et cette nouvelle génération. C’est cette deuxième hypothèse que nous allons retenir.

Pour essayer d’apporter quelques éléments de réponse à cette problématique, nous allons dans un premier temps définir ce qu’est la spiritualité et la génération Y. Nous identifierons ensuite ce qui pourrait les rapprocher alors qu’apparemment tout les oppose. La réponse à ces deux points nous permettra de donner quelques éléments de réponse en termes de management pour les chefs de projets.

1. La spiritualité

Nous pouvons reprendre deux définitions classiques de la spiritualité

• La spiritualité est la recherche systématique de la Réalité. Non pas ce qui est simplement visible par nos cinq sens mais ce qui pourrait être accessible à notre compréhension (intellectuelle et émotionnelle) par tous autres moyens

• La spiritualité est ce qui me permet de me connecter à une autre dimension quand j’utilise la dimension verticale de l’homme (par opposition à sa dimension horizontale)

Le premier point de convergence de ces deux définitions est la conviction qu’il existe une autre dimension. L’Homme peut accéder à autre chose que sa vision matérielle. Il existerait un champ de connaissances qui n’est pas de l’ordre du temporel/matériel, de l’appréhendable par nos sens classiques. Certains feront alors référence à un Dieu, d’autres à une philosophie, d’autres encore à une façon d’être qui dépasse largement le stade de l’égo (cf. le SOI de K.G. Yung).  Nous sommes confrontés au monde de la croyance et de l’irrationnel. Cela renvoie bien sûr à accepter la perte de contrôle du mental, il n’a pas la toute-puissance. Nous verrons à propos de la génération Y qu’elle a tendance à s’identifier à cette toute puissance.

Au-delà des croyances que chacun peut avoir et que nous devons respecter, on constate que l’accès à la spiritualité change fondamentalement la position de l’homme. Il n’est plus le maître de l’univers puisqu’il existe un espace qu’il ne gouverne pas.

Le deuxième point de convergence est qu’au-delà de nos individualités, la spiritualité implique un sens du collectif puisque nous sommes frères. Nous sommes autre chose que nos individualités matérielles. Cette conscience que notre nature profonde est différente de notre ego permet de dépasser les clivages. C’est le sens profond de la devise de la république « Liberté, Egalité, Fraternité ».

Le troisième point de convergence est que la réalité est plus complexe qu’il n’y parait. On retrouve là un aspect essentiel d’un projet : il est complexe par nature c’est-à-dire constitué d’entités différentes et le chef de projet ne doit pas en négliger un des aspects.

Le dernier point de convergence que nous voudrions aborder est que l’Homme est porteur de sens, c’est l’autre dimension. Oublier cette dimension (verticale) c’est réduire l’Homme à sa dimension matérielle, c’est le tuer dans son identité profonde.

2. La génération Y

Issue des années 80/90, cette génération est née dans un environnement complexe :

• Société de consommation où chacun pouvait espérer la satisfaction de ses besoins personnels
• Remise en cause de l’autorité (il est interdit d’interdire/slogan de mai 68)
• Croissance exponentielle de toutes les méthodes de développement personnel
• Concept de l’enfant roi
• Perception que ce système ne pourra continuer comme cela indéfiniment
• Syndrome de toute puissance de l’occident mais émergence de la mondialisation

Ce contexte va développer des comportements chez cette génération qui peuvent être quelques fois très contradictoires :

• Une conscience du monde beaucoup plus large que la génération précédente
• Un éveil et une  rapidité à faire très forte
• Un refus de toute forme d’autorité
• Une individualisation forte des comportements
• Un comportement mercenaire qui peut-être très performant si il y a adhésion au projet
• Un besoin de comprendre pour agir
• Une angoisse forte sur l’avenir
• Un besoin fort d’une « bonne » qualité de vie

Tous ces comportements sont en fait l’expression d’un système psychique. La  génération des années 60/80 est structurée mais névrosée, la génération Y n’a pas de structure, ils sont dans la pulsion et dans l’identification au moi idéal. A travers cette description de la génération  Y, on voit immédiatement les avantages et inconvénients pour le chef de projet :

• Avantages
  • Implication forte si adhésion
  • Adhésion à un management intelligent
  • Ouverture
  • Adaptation rapide
  • Sens de la performance
• Inconvénients
  • Pas de sens du collectif
  • Difficulté à obéir
  • Démotivation rapide
  • Mercenaire
  • Impulsif

Le chef de projet va devoir réfléchir à son mode de management pour obtenir l’adhésion de cette génération.

3. Les points de convergence entre Spiritualité et Conduite de projets

Ces deux approches semblent contradictoires. L’entreprise a pour finalité sa survie et le profit. Ce qui semble très éloigné de la démarche spirituelle.

Un projet a pour finalité la satisfaction de son client dans le respect des délais et des coûts. En quoi la spiritualité pourrait aider à l’atteinte de la performance ? Pour vous aider à comprendre, je reprendrai une petite histoire bien connue :

« A la suite d’un projet réussi, le client et le directeur général de l’entreprise qui a mené le projet se retrouvent autour d’un repas pour fêter cette réussite et préparer l’avenir. Le directeur général fait le souhait suivant :

« J’espère que nous aurons le plaisir de retravailler ensemble »

Et le client de lui répondre :

« Bien sûr mais surtout pas avec le même chef de projet, c’est un c… ».

Comme quoi un projet c’est aussi une histoire d’hommes et de femmes, et être un excellent gestionnaire de projet ne suffit pas à la réussite du projet et à la  satisfaction du client.

4. Un nouveau mode de management pour les chefs de projets ?

Comme nous venons de le voir, l’application des méthodes de management de la fin du siècle précèdent n’est plus adaptée et c’est ce changement qu’il va falloir opérer au sein des entreprises.

Trouver un mode de management qui soit porteur de sens et compatible avec les aspirations de cette génération Y, voilà le défi des managers et chefs de projet actuels.

Je ne prétends pas dans cet article apporter la réponse, les discussions que j’ai pu avoir avec différents responsables montrent à quel point il faut être humble face au sujet. Mais toutefois quelques pistes semblent se dégager :

• Accepter le mode de fonctionnement de la génération Y

Rentrer dans un conflit générationnel sous prétexte de notre expérience ou ancienneté ne mène à rien. Je reste convaincu que nos différences doivent être source d’enrichissement et non de conflit. Il convient donc pour le manager de développer une capacité d’écoute et d’échanges constructifs au lieu de se positionner en autorité (syndrome de puissance que la génération Y n’acceptera jamais)

• Edicter des règles claires de fonctionnement et les expliquer

Avec plus de 700 entreprises partenaires et plus de 400 étudiants-apprentis formés aux pratiques RH depuis sa création en 1992, l’IFA de Rambouillet a su s’imposer au côté de l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines (UVSQ) comme un spécialiste de haut niveau capable de rassembler des femmes et des hommes experts dans le domaine des Ressources Humaines.

Profitant de cette expertise reconnue l’IFA de Rambouillet en partenariat avec la CCIV et Actinuum, organise le 19 mai 2011 Le 3ème Club RH.

Pour cette édition, Actinuum a souhaité mettre l’accent sur « La conduite du changement ». A cet effet, après une conférence donnée par différents intervenants, les consultants d’Actinuum retrouveront les participants autour d’ateliers sur les thèmes :

A l’issue de ces échanges, une restitution et un cocktail concluront cette matinée.

Si cet évènement vous intéresse, merci de nous contacter avant le 15 avril 2011, pour recevoir une invitation.

Pour plus d’informations, cliquez ici

Cathy Morot

Ces méthodes, qui ont fait leurs preuves (on ne compte plus les témoignages individuel ou d’entreprises utilisant ces tests), sont malgré tout assez lourd à mettre en œuvre (il faut le plus souvent faire appel à des spécialistes hors de l’entreprise) et surtout demandent du temps pour apporter des résultats sensibles tant pour les personnes concernées que pour l’entreprise.

Notre propos est ici d’élargir le champ d’utilisation de ces tests à un plus grand nombre de personnes dans l’entreprise et de faire converger les besoins des salariés et les objectifs court et moyen terme de l’entreprise. Les entreprises ont compris depuis longtemps que la réussite économique ne peut pas être le vecteur unique de la motivation et de l’implication de leurs employés. Développer une culture d’entreprise avec des règles du jeu sainement appliquées, Bref donner du sens au travail et faire converger  les besoins et aspirations du personnel et les objectifs de l’entreprise est devenu un objectif majeur pour un grand nombre d’entreprise.

Notre propos est de montrer qu’il est possible d’atteindre cet objectif par l’utilisation intelligente et sur une base élargie des outils de développement personnel.

Qu’est ce qu’un outil de développement personnel ?

Un outil de développement personnel est un outil, le plus souvent accessible via Internet basé sur un questionnaire de type QUIZZ permettant de cerner les comportements type d’une personne dans son milieu professionnel (mode de management, Gestion du temps, Gestion du stress, mode d’apprentissage de nouvelles compétentes, Style de leadership, Manière de prendre une décision….).

La réponse au questionnaire donne lieu à un rapport écrit plus ou moins détaillé, le plus souvent traité informatiquement qui fait l’objet d’une restitution personnelle et confidentielle assuré par un consultant ou coach spécialisé.

Ces méthodes peuvent être également utilisées sur une base collective (Team Building, Développement de relations interpersonnelles….).

Il existe une quarantaine de méthodes de développement personnel commercialisée en France, toute à peu près basée sur les mêmes principes : Insights, MBTI, Process Communication Management, Style social sont les plus connues et diffusées.

Exemple d’outil de développement personnel: INSIGHTS

INSIGHTS est une méthode de développement personnel s’appuyant sur les travaux de Carl JUNG qui a étudié les comportements individuels et collectifs sur trois axes :

• Comportement introverti, extraverti
• Manière de prendre les décisions
• Manière de traiter l’information

INSIGHTS, à partir d’un questionnaire accessible sur Internet, établit un profil de personnalité personnel et confidentiel éclairant les comportements types de chaque collaborateur. 8 profils de personnalité type sont identifiés par cette méthode : Directeur, Motivateur, Inspirateur, Conseiller, Supporter, Coordinateur, Observateur, Réformateur identifiable facilement par des codes de couleur : rouge, jaune, vert, bleu.

INSIGHTS existe depuis plus de 20 ans et existe en 19 langues. A ce jour, il a été utilisé dans plus de 35 pays et 300 000 personnes environ ont travaillé sur leur profil INSIGHTS en France.

Comment utiliser les outils de développement personnel en entreprise ?

Les outils de développement personnel peuvent permettre d’établir des objectifs communs entreprise / employés.

Pour l’entreprise, on peut imaginer 3 niveaux d’objectifs par ordre d’ambition croissante en fonction du degré de maturité de l’entreprise et de l’urgence des problèmes posés :

• Développer les aptitudes individuelles et collectives en étudiant les comportements professionnels adaptés à l’entreprise
• Apprendre à travailler en équipe sur le plan relationnel et comportemental
• Aligner les équipes sur la culture et les valeurs de l’entreprise, en développant motivation et implication des collaborateurs

Pour les collaborateurs, les 3 niveaux d’intervention possible sont soit des séminaires de formation collectif sur une population rigoureusement préparée soit plus sélectivement par des interventions individuelles:

• Se connaître pour connaître les autres:

Se connaître est bien sûr fondamental en terme de développement personnel, mais une fois avoir développé son aptitude à se connaître, on développe en même temps son aptitude à connaître les autres. (écoute, l’estime de soi développe l’estime des autres….). Cette étape est incontournable.

• Performer, c’est performer dans une équipe:

La cohésion de l’entreprise, les coopérations nécessaires, les capacités collectives font les entreprises gagnantes.       Tout processus est créateur de valeur mais requiert une coopération. Bien que la compétence puisse exister dans tous les services, c’est la capacité collective à orchestrer l’ensemble qui fera la différence !

Pour que la synergie fonctionne, il conviendra de respecter  certains principes : pas de secret, pas de jeux de pouvoir, des droits égaux et des projets communs.

• Performer, c’est performer dans une culture d’entreprise en respectant ses valeurs et ses règles du jeu:

L’investissement dans la transmission des valeurs de l’entreprise est l’un des fondements de l’entreprise durable. En ces temps ou le capitalisme est montré du doigt et la moralité des entreprises discutée, il est d’autant plus important que le management soit le garant de la moralité et de l’éthique au sein de l’organisation. Car finalement, si le capitalisme n’a pas de morale et d’éthique, n’est pas aux hommes d’en avoir ?

Motivation & Implication : Des clés essentielles pour la performance de l’entreprise et le plaisir de travailler

Les outils de développement personnel présentent l’énorme avantage de traiter sur une base individuelle mais aussi collective la motivation et l’implication qui sont en final les facteurs clés car associant performance de l’entreprise et plaisir de travailler.

Motivation

La motivation d’un collaborateur ou d’une équipe est toujours difficile à cerner. C’est pourtant l’une des compétences clé d’un manager de tout niveau, en particulier pour les superviseurs proches du terrain et des clients. Elle a le plus souvent un caractère collectif qui s’appuie sur la culture de l’entreprise (souvent son histoire, les caractéristiques des fondateurs, les croyances collectives, les valeurs opérantes…..). Le plus souvent l’entreprise  ‘ agit ‘ déjà par elle-même sur la motivation avec ses rituels propres : (Du séminaire dit de motivation aux entretiens annuels d’évaluation. Le manager, en particulier le manager de proximité a donc le plus souvent un appui et des outils propres à chaque entreprise pour développer sa capacité à motiver ses collaborateurs. L’expérience et la connaissance approfondie de l’entreprise sont aussi des supports efficaces pour développer la motivation de ses collaborateurs. La motivation a donc un carctère collectif assez marqué, même si chaque collaborateur peut être plus ou moins motivé.

Implication

A L’inverse l’implication est toujours individuelle, ne s’érige que pas à pas, jour après jour dans une relation individualisée entre le manager et son collaborateur. Il faudra du temps et du talent pour appréhender les besoins individuels de chaque collaborateur. L’implication passe par une adéquation entre les besoins de chaque collaborateur et les besoins de l’entreprise sur de sujets le plus souvent très sensible (perspectives d’évolution , Réflexion sur la mobilité géographique ou professionnelle, Partage des valeurs avec l’entreprise…..). L’implication présente donc à la fois un enjeu plus important tant pour le manager que pour l’entreprise. Elle exigera du temps, une attention permanente mais c’est aussi l’implication d’une part importante des collaborateurs qui garantira la pérennité de l’entreprise en particulier dans les moments difficiles.

Après les excès de la financiarisation de l’économie, réfléchir et investir sur la motivation collective et l’implication des collaborateurs sont certainement des axes prioritaires qui doivent permettrent à l’entreprise de contribuer à réconcilier : Efficacité économique et Plaisir de travailler.

Article rédigé par Daniel Roman

Dominique THIERRY (1993) pose cette définition :

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des de politiques et de plans d’actions cohérents :

• Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) ;
• En impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

La GPEC est donc une stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements

A ce jour, la GPEC est devenue une obligation légale pour le chef d’entreprise.

En effet, la loi du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale dite loi Borloo développe le dialogue social et institue pour tout établissement de 150 personnes ou pour tout groupe au-delà de 300 salariés une obligation triennale de négociation. Cette négociation porte obligatoirement sur :

• les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise, sur la stratégie de l’entreprise et de ses effets prévisibles sur l’emploi et sur les salariés.
• la mise en place d’un dispositif de GPEC ainsi que les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier de formation, de VAE, de bilan de compétences et d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

Cette négociation doit être couplée avec celle concernant l’accès et le maintien dans l’emploi et l’accès des salariés âgés et de leur accès à leur formation professionnelle.

Au 20 janvier 2008, date mettant un terme à la première échéance de l’obligation triennale de négocier, 279 accords de GPEC avaient été conclus et déposés auprès des Directions départementales du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP).

« La GPEC est un facteur déterminant pour éviter les restructurations brutales » (Gérard LARCHER).

La GPEC présente des intérêts réels pour toutes les entreprises et leurs salariés. C’est, entre autre, un outil permettant d’anticiper et de préparer l’avenir. Bien intégrée dans le management, on y trouve des leviers de motivation pour les collaborateurs.

La GPEC doit permettre aux entreprises de répondre aux enjeux économiques, techniques et humains de notre temps. C’est par l’adaptation permanente des compétences individuelles et collectives aux évolutions économiques, technologiques et sociales que les entreprises réussiront à rester compétitives. Les équipes dirigeantes doivent nécessairement mettre en œuvre des actions, des méthodes, des outils, qui bénéficient de l’adhésion de l’ensemble du personnel. C’est  une démarche systémique qui intègre toutes les politiques et tous les dispositifs de l’ingénierie des compétences (recrutement, formation, appréciation…), les développements technologiques et organisationnels et qui privilégie le travail d’équipe et la communication.

La naissance du concept de GPEC s’inscrit dans une évolution de la fonction Ressources Humaines.

Elle se base sur l’analyse des métiers, des activités et des compétences qui y sont liées. On procède ensuite à une analyse de la population selon les métiers exercés, à une identification des facteurs de changements, et à une analyse prospective des contenus et exigences du métier. L’entreprise peut alors procéder à des choix d’actions : mobilité, formation, recrutement et réorganisation du travail.

La démarche GPEC s’appuie donc sur une méthodologie coûteuse tant en temps qu’en argent. Il s’agit d’une démarche fastidieuse qui peut cependant rapporter beaucoup à l’entreprise et aux salariés sur le long terme, tant en adaptation qu’en évolution.

Pour les salariés, c’est une opportunité de faire des points réguliers (bilan de compétences et entretien annuel), d’élaborer en collaboration avec l’entreprise un plan de développement personnalisé et argumenté (formation, mobilité interne, changement de métier…) ou de sécuriser un changement en dehors de l’entreprise C’est aussi une opportunité d’apprendre sur eux-mêmes et d’influer plus fortement sur leur parcours professionnel. Cela leur permet d’avoir une vision plus claire de leur avenir dans l’entreprise à 3 ou 5 ans. Il s’agit aussi pour eux de savoir quelles compétences mettre en avant et sur lesquelles se former pour pouvoir rester le plus longtemps dans l’entreprise et donc conserver leur emploi

Pour l’entreprise, La GPEC met en évidence sa responsabilité sociale, et ainsi lui permet d’avoir une image de marque plus importante. C’est aussi un outil de négociation sociale. Par ailleurs, l’anticipation des évolutions dans l’entreprise participe à préparer, suffisamment en amont, les nécessaires adaptations et à limiter, pour les salariés, les impacts des mutations lorsqu’elles sont inévitables. Enfin, la prise en compte des intérêts des salariés permet d’avoir une meilleure productivité de ceux-ci.

C’est un véritable projet d’entreprise.

Article rédigé par Cathy Morot

• L’agile vise les vrais besoins métiers, même ceux qui se révèlent pendant le projet, et non simplement le respect d’un cahier de charges.

La plupart des projets que les gens feront dans leur vie vont commencer avec une idée ou une vision, un problème à résoudre ou à un résultat à atteindre. Et dans de nombreux projets, les clients ne sont pas capables, ou même ne veulent pas être spécifiques au sujet des besoins qu’ils ne comprennent pas encore en détail, même quand ils ont une idée claire de l’objectif général et l’objet du projet. C’est pourquoi, avec les méthodes agiles de management de projet, une démarche de définition des besoins est intégrée dans le projet via un processus d’élaboration progressive, d’expérimentation, d’analyse, de modélisation et de prototypage. C’est un processus logique. Le projet devient un dialogue entre la technologie et le marché, les coûts et la valeur. Toutefois, il doit être piloté avec des méthodes évoluées. Avec une approche agile la référence du projet est établie à un niveau global, et par conséquent le projet peut viser la meilleure adéquation des bénéfices par rapport aux coûts. Quand la priorité consiste à respecter une date immuable et un coût objectif, les besoins les plus importants ne peuvent pas attendre ceux qui sont les moins importants. Le projet doit être géré différemment parce que le périmètre est en évolution constante. Avec le client et l’entrepreneur travaillant étroitement ensemble afin de tailler les besoins au fur et à mesure que ceux-ci soient mieux compris, une structure et une organisation agiles aident à compréhension et à l’évolution des besoins dans certains domaines du projet, tandis que d’autres sont en train d’être développés ou mise en oeuvres.

• L’agile met les priorités les plus importantes et les plus pressantes devant les priorités facultatives.

La gestion de projet classique tend à traiter toutes les conditions comme si elles étaient de la même priorité. Ainsi le triangle des délais – coûts – qualité nous indique que si nous prenons moins de temps, ou investissons peu de ressources, alors une partie de la qualité devra être sacrifiée. L’agile ne marche pas comme ça. L’agile préfère dire que l’équilibre est à trouver entre délais, coûts et contenu. Ainsi le temps est abordé comme une ‘durée limitée’, et l’argent comme une caisse de coûts. C’est comme une valise que l’on veut préparer. Nous omettons ce qui est du moins important, mais parvenons toujours à finir à l’heure et dans l’espace disponible. La notion de ‘durée limitée’ vient du monde du journalisme. Les journaux, comme les prévisions météorologiques, doivent être terminés et prêt à utiliser toujours à l’heure, même si ils ne sont jamais parfaits, mais contiennent plutôt l’information la plus importante que l’on peut construire avec la contrainte de temps. Ce qui reste à faire attendra à la prochaine version. Ainsi la qualité n’est pas dans la quantité de fonctions, mais dans l’importance et l’urgence de ces fonctions.

• Les plans de projets agiles utilisent les tests pour réduire le risque le plus tôt possible.

The idea the novel tries to convey is that “improving everything is not the same as everything improving”, that most traditional continuous improvement ventures, including improving project management maturity, are bound to fail. Most of these approaches try to improve everything at the same time and result in very small improvement, because much effort is spent on improving things that will generate very small value, things that are simply not constraints. So LEAN, Six-Sigma and the like do not produce good results if applied without taking care of real organisational constraints. And since those constraints or bottlenecks are not well identified in most organisations, traditional approaches have us working very hard to achieve almost no improvements.

I had only finished reading the introduction to the novel and I already wanted to know more about the basics of TOCLSS. I was realizing that I was intuitively applying some of these elements with my clients in improving their project-based management processes; TOCLSS could give me a complementary model to both explain and improve my own approach to continuous improvement in the world of project management. I decided to “google” the thing. Well, I found that TOCLSS was already quite discussed on the Internet and had been preceded by a very similar integrated approach, TLS (standing for the same three things as TOCLSS). This integrated approach is even trademarked as iTLS ™ (for which an official certification exists) when applied in this specific sequence:

1. Apply TOC to focus on what needs to be fixed (focus on bottleneck)
2. Apply Lean to eliminate waste (focus on value)
3. Apply Six Sigma to optimize process variability and error (focus on quality variability)

I also found a major article by R. M. Pirasteh and K. S. Farah[3] that summarizes the results of a study made in a large manufacturing company, on a vast continuous improvement program that covered 21 different plants.  This study involved over 200 continuous improvement team leaders, working on 101 different continuous improvement projects over a 2-year period:

• 11 plants applied a Six Sigma approach – these 11 plants (52%) contributed only 7% of the total savings of the program
• 4 plants applied a LEAN approach – these 4 plants (19%) contributed 4% of the total savings of the program
• 6 plants applied TLS – these 6 plants (29%) contributed the most, 89% of the total savings of the program

Those are very significant results to support “constraint-based” improvement programs. I see how this can also be applied to project management processes improvement, with an adjustment to take into account adaptability, something I will talk about in my next blog. I find that I have a lot of pondering to do about achieving “Velocity” through TLS and how we can accelerate project management processes improvement by adapting TLS to the project world.

This is a major breakthrough, that has been going on for at least the last four years. Was I the only one of us sleeping through the birth of TLS? About time I woke up to Velocity!

Written by Claude Emond, founder and president of Qualiscope Enterprises

Donald Rumsfeld, Secrétaire à la Défense des États-Unis
Lors d’une rencontre des ministres de la défense de l’OTAN, juin 2002

Lorsque Donald Rumsfeld a fait cette déclaration, nombre de journalistes et de commentateurs de nouvelles étaient sous le choc. Pour la plupart ils ne comprenaient pas les propos de M. Rumsfeld et se questionnaient même sur sa santé. Cependant, ceux qui sont familiers avec le jargon de la gestion des risques de projet, telle qu’elle est présentée par le Project Management Institute (PMI), auront compris que M. Rumsfeld parlait des différents types de risques auxquels nous faisons face dans la vie de tous les jours. Il utilisait même la nomenclature du Guide de Gestion des Risques de Projets publié par le PMI (2).

Mais à l’époque, cela n’a aidé en rien la clarté de ses propos pour le commun des mortels, pas plus que ça ne le fait aujourd’hui, même pour des gestionnaires avertis. Sans compter que la nomenclature du PMI est elle-même loin d’être limpide et ne permet pas d’avoir une vision très claire de ce qu’est un risque de projet (ou d’entreprise). Pourtant, depuis 1992 (date de publication du guide du PMI), globalisation et complexité subséquente obligent, plusieurs auteurs et gestionnaires se sont penchés sur la nature de la certitude, de l’incertitude et de ce qu’est un risque dans tout ça.

Dans leur excellent article Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos (3), DeMayer, Loch et Pich ont fait le ménage du domaine de l’incertitude en gestion de projet, reflétant fidèlement (sauf pour les termes utilisés, malheureusement) les quatre niveaux d’incertitude vécus par les entreprises d’aujourd’hui pour l’ensemble de leurs activités, tels que décrits par Courtney, Kirkland et Viguerie en 1997 dans le Harvard Business Review (4). Cet article a fait fureur à l’époque et conditionne maintenant le vocabulaire utilisé par les dirigeants de nos entreprises dans leur planification stratégique, d’où la nécessité de faire le lien entre les propos de DeMayer et al. et ceux de Courtney, et al. si on veut que gestionnaires de projets et chefs d’entreprises se comprennent.

Le Tableau 1 intègre ces différentes nomenclatures du risque, allant de l’approche du PMI («RMH» dans le tableau) et de notre M. Rumsfeld à celle de Courtney et al. («CKV» dans le tableau), en passant par DeMayer et al. («MLP» dans les tableaux). Ce tableau inclut trois éléments de comparaison supplémentaires, soit:

• une référence à un texte français de Pierre F. Gonod , grand spécialiste européen de la Prospective et de l’Incertitude, Penser l’incertitude (5), histoire que vous puissiez aussi vous retrouver dans la littérature européenne

• une explication en terme de «probabilité» de ce que ces quatre niveaux (ou types ou «levels») peuvent bien dire. Le «qualitatif» réfère à notre connaissance de la nature de l’incertitude, alors que le «quantitatif» indique l’envergure de cette incertitude si elle se matérialise en événement réel.

• enfin, une synthèse qui confirme la nature de ce qu’est un risque, i.e. une incertitude PRÉVISIBLE. Contrairement aux interprétations faites par plusieurs sur la nature du risque, celui-ci est nécessairement un inconnu (une incertitude) et un inconnu qui est prévisible, donc un inconnu connu. Quelque chose qu’on ne peut prévoir ne peut être un risque. Un risque est quelque chose qu’on peut prédire jusqu’à un certain point et sur lequel on peut agir directement; on ne peut agir directement sur l’imprévisible. Il faut aussi comprendre qu’une incertitude prévisible n’est pas nécessairement un risque, ça peut aussi être une occasion (opportunity), quelque chose de positif; ceci va à l’encontre de la définition du PMI (PMBoK) qui dit qu’un risque peut aussi bien avoir un impact positif que négatif, ce qui crée plus de confusion qu’autre chose. Un risque, c’est du négatif; le positif, ça s’appelle une opportunité (et OUI on peut changer un risque en occasion et une occasion peut aussi inclure sa part de risques… vous suivez ??).

Mais pourquoi faire un plat avec l’incertitude et ses divers niveaux? C’est qu’ils existent tous à divers niveaux dans nos projets et nos entreprises et que, selon la situation, l’incertitude ne peut se gérer de la même façon, avec les mêmes outils. Dans leur article Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos, DeMayer et al. présentent d’ailleurs une discussion exhaustive des différents enjeux de chacun des quatre niveaux d’incertitude, incluant des exemples de projets, et suggèrent les outils et les approches de gestion à favoriser selon le cas. Ceux-ci sont résumés dans le Tableau 2. J’y ai ajouté certains éléments (ex. les simulations de type Monte Carlo) et recommandations de mon cru. Ce tableau ne rendant pas complètement justice à l’article de DeMayer et al., je vous invite à le lire et à vous délecter au passage des merveilleux exemples de projet qu’ils y présentent pour illustrer leur propos (notamment celui du développement du Viagra).

Ceux qui ont assisté à la présentation sur la gestion des projets extrêmes du 7 mai 2003 au PMI-Montréal, reconnaîtront à la dernière ligne du Tableau 2 les deux visions du monde qui ont été présentés, soit la vision prédictive (cartésienne) et la vision adaptative-agile (chaordique). En fait, ce que le tableau suggère est que ces deux visions doivent coexister dans une entreprise ou sur un projet si on veut gérer proactivement l’incertitude qui caractérise la situation. Certes, plus on est dans le prévisible, plus une gestion basée sur la prédiction (planifier la réalisation et réaliser le plan) sera efficace. Cependant plus on est dans l’imprévisible, plus une gestion agile basée sur l’apprentissage continu (le modèle de l‘entreprise apprenante – the learning organization – de Peter Senge) sera de mise.

Note: Ceux qui n’ont pas pu assister à cette conférence peuvent en consulter une version abrégée sur le site du PMI-Montréal. (www.pmimontreal.org/pmi/upload/Quand_la_gestion_de_projet_devient_un_sport_eXtreme.pdf)

Mais que vient faire Petit Gibus dans tout ça ?

Je fais allusion dans le titre de cet article à deux personnages. Je vous ai parlé de Donald Rumsfeld et de son lien avec la gestion des risques, mais pas encore de Petit Gibus.

Petit Gibus est un personnage du film «La Guerre des Bouttons», réalisé par Yves Robert en 1961. Ceux qui ont vu ce film se rappelleront qu’il s’agit d’une savoureuse histoire de «gangs» d’enfants de la campagne française, qui se font la guerre et dans lequel les vainqueurs prennent tous les boutons du groupe défait dans les batailles. Petit Gibus, lui, perd entre autres les boutons de son pantalon, qui se retrouve conséquemment par terre. C’est alors qu’il dit cette phrase désormais célèbre ; «Si j’aurais su, j’aurais pas venu».

Mais, en réalité, même s’il savait, il n’avait jamais le choix. Il faisait partie de la «gang» et ne pouvait se défiler. Alors, tout comme Petit Gibus, nous ne pouvons pas prétendre ne pas savoir à quoi nous attendre de notre monde turbulent, complexe et se globalisant de plus en plus, ce monde dont l’incertitude est le propos de cet article. Tout comme lui, on n’a pas le choix de jouer; il n’existe pas d’autre jeu, pas d’autre monde. Et tout comme lui, on risque de perdre nos boutons (et autre chose) si on est mal préparé à faire face autant au prévisible qu’à l’imprévisible.

Pour en savoir plus

De nombreux ouvrages ont été consacrés à la gestion du prévisible, notamment sur la gestion des risques de projet (peu sur la gestion des opportunités !!!). Parmi ceux-ci, très peu expliquent mieux les enjeux et les meilleures approches que le livre Waltzing With Bears: Managing Risks on Software Projects (6), de Tom DeMarco et Timothy Lister. Bien qu’il s’adresse au départ à un public TI (technologies de l’information et développement logiciel), son propos et son approche sont pertinents pour tous les projets.

Pour ce qui est de la gestion de l‘imprévisible, les ouvrages sur l’entreprise apprenante ne nous interpellent pas en ces termes. Les nombreux livres sur la complexité et le chaos parlent, pour leur part, plus du quoi et du pourquoi et nous laissent complètement dans le noir quant au comment. Un livre fait cependant exception: Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity (7), de Karl Weick et Kathlen Sutcliffe. Vous ne trouverez aucune mention du mot risque dans l’index; c’est qu’ils connaissent le domaine de leur sujet et savent très bien de quoi ils parlent. Les références d’ouvrages et d’articles sur les méthodes agiles que vous retrouverez dans la présentation sur la gestion des projets extrêmes disponible sur le site du PMI-Montréal (j’y explique aussi les approches de «timeboxing» et de «scrum») pourront aussi vous aider dans les situations de type/niveau 4 (incertitude imprévisible/gamme de futurs).

Notes et références :

(1) Traduction: Claude Emond. Texte original en anglais disponible sur ABC Newsline, Rumsfeld baffles press with ‘unknown unknowns’, 7 juin 2002, (www.abc.net.au/news/newsitems/s576186.htm)

(2) Project and Program Risk Management: A Guide to Managing Project Risks and Opportunities, R. Max Wideman (editeur), Project Management Institute, Newtown Square, PA, 1992

(3) Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos, A. DeMayer, C.H. Loch et M.T. Pich , MIT Sloan Management Review, hiver 2002 (www.insead.fr/%7Eloch/articles/SMR_2002.pdf)

(4) Strategy under uncertainty, H.G. Courtney, J. Kirkland et S.P. Viguerie, Harvard Business Review, novembre 1997 et The McKinsey Quarterly, décembre 2001. (www.ucfv.bc.ca/economics/box/econ307/StrategyUnderUncertainty.pdf) Voir aussi le livre de Courtney, 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World, Harvard Business Press, 2001

(5) Penser l’incertitude de Pierre F. Gonod (www.mcxapc.org/docs/ateliers/incertitude.pdf)

(6) Waltzing With Bears: Managing Risks on Software Projects, T. DeMarco et T. Lister, Dorset House, 2003

(7) Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity, K.E. Weick etK.M. Sutcliffe, Jossey-Bass (Wiley), 2001