En substance, l’un des interlocuteurs considérait que le coaching était la panacée, une réponse à tous les problèmes estimant en outre que le salarié en question se voyait ainsi offrir une magnifique opportunité pour devenir un meilleur communicant.

Son contradicteur objectait que le coaching s’apparente à un assistanat de dirigeant ajoutant que le monde de l’entreprise n’y avait guère eu recours jusqu’à présent et qu’il n’existait à son avis aucune raison objective pour que cela change.

Le vocable « coaching » est aujourd’hui entré dans le langage courant, tant dans la sphère privée que dans la vie de l’entreprise. Cependant, force est de constater qu’il ne revêt pas la même signification pour tous ainsi que l’illustrait l’échange de points de vue dont je fus témoin. C’est dans ce contexte qu’il m’est apparu opportun d’apporter des réponses ou, au moins, quelques précisions quant à la notion de coaching, aux avantages de ce processus, aux conditions requises pour entreprendre et réussir une telle démarche et déjouer les risques d’assistanat.

Pour ne pas être inconvenante, voire intrusive, je n’ai pas voulu m’immiscer dans leur discussion. Toutefois, si j’y avais été invitée je leur aurais substantiellement dit que comme dans la plupart des échanges d’idées plus ou moins polémiques, la solution se trouve souvent dans l’ajustement personnalisé. En aucun cas, elle ne saurait provenir d’opinions qui se fondent sur des croyances et sur des appréciations qui, bien que légitimes, sont éminemment liées à l’histoire de chacun.

Il ne fait aucun doute que le coaching est une démarche avantageuse, qui repose sur la gestion et la résolution de situations et/ou problèmes sur du court à du long terme. Toutefois, il convient de souligner que pour parvenir à son efficacité optimale, le tandem coaché/coach, doit définir et respecter un protocole de fonctionnement clair ayant pour objet d’éviter, au premier de basculer dans la dépendance et au second de s’établir dans l’ego.

Le mécanisme de dépendance résulte généralement de ce qu’au regard des efforts déployés et des résultats atteints, certains coachés souhaitent appliquer la démarche à toutes les difficultés qu’ils rencontrent.

L’ego, pour sa part, prend le dessus lorsque le coach se laisse griser par les résultats obtenus et perd alors de vue sa juste place dans le processus.

Le tandem coaché/coach doit également bien définir et cerner l’objectif à atteindre. En effet, dans la mesure où le coaching est un processus dynamique d’évolution positive, le coaché peut être tenté d’en repousser ad vitam aeternam le terme.

En résumé, la condition sine qua non à la réussite du processus de coaching tient en une formalisation détaillée des échanges au sein du tandem coaché/coach, ainsi que des résultats visés par le coaché et ce quelle que soit la position de ce dernier dans l’entreprise.

En pratique, il y a lieu de retenir les points suivants.

Relations au sein du tandem coaché/coach

Le bon fonctionnement du tandem exige de la clarté. Celle-ci implique notamment que les engagements mutuels soient formalisés et que les limites de la relation soient admises et approuvées par les deux parties.

Dans cet objet et à effet de lever toute ambiguïté, le tandem doit investir dans un temps de cadrage qui facilitera son fonctionnement et aura le mérite d’ancrer la relation dans le réel. En effet, lorsque le coaching s’est démocratisé en France, certains ont cru y voir la solution fantasmagorique de toutes leurs difficultés. Ils ont alors engagé un coach en pensant enrôler la fée Viviane et sa baguette magique (ou l’enchanteur Merlin et ses sortilèges), considérant qu’il modifierait instantanément la situation problématique sans devoir remettre en question leurs pratiques et habitudes manifestement inadaptées.

Domaines d’intervention du coaching

Ils sont forts nombreux et il est quasiment impossible d’en dresser la liste exhaustive eu égard à l’immense diversité des secteurs de l’entreprise (et de la sphère privée) dans lesquels il peut s’appliquer et se révéler performant. Cependant et afin d’en donner quelques exemples, on peut citer l’organisation et l’orchestration d’un séminaire, la définition d’une stratégie de développement, la prise de décisions ou encore la mise en oeuvre d’un changement comportemental (assertivité, gestion du temps, développement de la confiance en soi …).

En France, les principaux domaines d’intervention du coaching sont la gestion du temps et la confiance en soi.

Différence de fonctionnement entre un consultant et un coach

Le consultant utilise les données existantes pour construire la solution qui lui apparaîtra la meilleure, compte tenu des éléments dont il dispose. Cependant, il convient de s’interroger si la réalité qu’il perçoit correspond bien à votre réalité, si vous lui ferez part de tous les éléments utiles, y compris ceux dont vous n’êtes pas nécessairement conscient ?

Le coach, quant à lui, vous amène à bâtir votre solution, celle qui vous correspond le mieux. Grâce à un processus de questionnement approprié, il met en lumière, votre potentiel, vos ressources, vos valeurs, vos envies. Il joue le rôle de miroir lorsque cela est nécessaire. Il fait émerger les « bonnes » données, celles auxquelles vous n’auriez pas pensé spontanément ou celles que vous avez enterrées, de manière consciente ou inconsciente. Il veille à ce que vous disposiez des ressources idoines et en vous accompagnant pas à pas, il contribue à votre réussite.

Bénéfices du coaching

Au fil des années et des coachings, je peux témoigner que tous les changements comportementaux peuvent être envisagés. À titre d’exemple, on peut devenir capable de parler en public, apprendre à gérer son temps et ses priorités, savoir déléguer, ne plus se sentir obligé d’atteindre la perfection, savoir être assertif (ni hérisson, ni paillasson).

Déroulement des séances et durée du processus

Le coach utilise plusieurs techniques, qui se fondent sur le mécanisme de questionnement. Ce dernier a pour but de comprendre au mieux l’objectif et les besoins du coaché. Le coach conduit le coaché à se poser les bonnes questions et à trouver les réponses qui sont acceptables pour lui, étant précisé que du point de vue du coach, le coaché a en lui l’ensemble des ressources pour réussir à atteindre ses objectifs.

Les différentes méthodes utilisées permettent au coaché de prendre conscience de son propre mode de fonctionnement et de se libérer de ses croyances limitantes.

Chaque rencontre est suivie d’un plan d’action à mettre en œuvre avant le rendez-vous suivant. Ce plan comprend une ou plusieurs activités à réaliser, ainsi le coaché est au coeur d’une dynamique de changement.

Le déroulement des entretiens est centré sur la personne du coaché et il est donc personnalisé pour répondre aux besoins de chacun. Ce temps de découverte de soi et de réalisation d’objectif est variable suivant les personnes.

En moyenne, le processus de coaching s’étend sur une période de 3 à 4 mois.

In fine, le coaching est un moyen rapide et performant pour résoudre la plupart des problématiques rencontrées par tous ceux qui forment l’entreprise et la font fonctionner. Il apporte, une réponse adaptée à la problématique de chaque coaché et il produit des résultats qui vont bien souvent au-delà de ce qui était escompté. Il est, en effet, fréquent, qu’en cheminant vers l’objectif fixé, le coaché prend conscience de certains comportements ou pensées dont il s’accommodait mais qui constituaient des limites ou des freins à la réalisation de ses objectifs. Dès lors, il prend du recul et modifie ses perspectives ; il découvre des capacités qu’il ne soupçonnait pas et il en profite pour se délester de ses entraves.

Tout cela et plus encore devient alors possible pour autant que le coaché ait le réel désir d’abandonner tout ce qui le limitait et/ou le freinait. Il faut, en outre, qu’il prenne pleinement conscience du travail à fournir et qu’il ait la ferme volonté de l’accomplir. Enfin, il est indispensable que le coaché soit bien persuadé que tout est en lui et que tout provient de lui, c’est-à-dire en l’espèce les obstacles et les solutions au dépassement de soi et à la bonne résolution des difficultés qu’il rencontre. En d’autres termes, le coaché doit faire preuve de responsabilité et ne pas considérer que l’origine des problèmes incombe à autrui. À défaut, il ne pourra sérieusement envisager les changements qui lui sont utiles et nécessaires pour aborder et transcender les problématiques auxquelles il est confronté.

Le coach, quant à lui, met toute son énergie et toutes ses compétences au service du coaché qu’il épaule pour révéler le meilleur qui est en lui et faire en sorte de le rendre, tout à la fois, plus fort et autonome.

Article rédigé par Hélène Dessillons

Avec plus de 700 entreprises partenaires et plus de 400 étudiants-apprentis formés aux pratiques RH depuis sa création en 1992, l’IFA de Rambouillet a su s’imposer au côté de l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines (UVSQ) comme un spécialiste de haut niveau capable de rassembler des femmes et des hommes experts dans le domaine des Ressources Humaines.

Profitant de cette expertise reconnue l’IFA de Rambouillet en partenariat avec la CCIV et Actinuum, organise le 19 mai 2011 Le 3ème Club RH.

Pour cette édition, Actinuum a souhaité mettre l’accent sur « La conduite du changement ».cialis A cet effet, après une conférence donnée par différents intervenants, les consultants d’Actinuum retrouveront les participants autour d’ateliers sur les thèmes :

A l’issue de ces échanges, une restitution et un cocktail concluront cette matinée.

Si cet évènement vous intéresse, merci de nous contacter avant le 15 avril 2011, pour recevoir une invitation.

Pour plus d’informations, cliquez ici

Cathy Morot

Cette présentation s’appuie sur l’ensemble des travaux formalisés par l’approche systémique ( de Rosnay, Bertalanfy,….) et les concepts développés par J Mélèse autour de l’approche modulaire des systèmes (A .M.S.).

Ce premier article vous présente les concepts de la systèmique, un prochain article à paraitre au mois de juillet vous présentera les interactions entre plusieurs systèmes pour arriver à une modélisation systémique de l’entreprise.

L’approche systémique est née d’une réflexion qui recherchait à globaliser différents courants de pensée voulant décrire le fonctionnement de l’homme dans son activité. Ces champs de connaissance semblaient à priori contradictoires alors qu’ils n’étaient que des regards différents sur une réalité plus complexe :

• La cybernétique, qui étudie les interactions des corps en mouvement
• Organisation du travail (Taylor et Ford)
• Psychanalyse (Freud et Jung)

L’approche système se veut donc une vision globale de l’homme et de ses processus de travail car l’expérience avait montré qu’il n’était plus possible d’analyser des processus en n’utilisant qu’un seul champ de connaissance.

Les concepts de l’approche système

Définition

Un système est un ensemble d’éléments constitués autour d’un but/finalité à atteindre (tout être humain est un système). Il est constitué de deux sous-systèmes :

• Un sous-système de pilotage (cerveau)
• Un sous-système de réalisation (les bras et les mains)

Le sous-système de pilotage donne des directives au sous-système de réalisation qui lui renvoie des informations pour régler l’efficacité de l’action.

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Modélisation d’un système

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Fonctionnement d’un système

Pour qu’un système fonctionne correctement, quelques règles essentielles doivent être respectées:

• Le module de pilotage a besoin d’une mission et des directives claires
• Le module de pilotage doit traduire cela en directives opérationnelles pour le module de réalisation
• Le système doit être mis sous contrôle à travers des indicateurs qui mesurent la performance de la réalisation et permettent les réglages
• Le système doit être bouclé pour qu’il soit stable

Méthode d’analyse systémique

• Analyse de chacun des sous-systèmes (mission, directives, transformation réalisée par le module) et identification des acteurs qui assurent les modules de pilotage et de réalisation
• Recherche des incohérences entre :
  • les missions confiées et les tableaux d’indicateurs
  • rôle définis et l’application sur le terrain
• Élaboration d’un diagnostic
• Définition des réglages pour amélioration
• Vérification du repositionnement des indicateurs Bouclage par nouvelle analyse

Application à la démarche d’Actinuum et facteurs clés de réussites

Actinuum applique ces principes dans la mise en œuvre des missions qui lui sont confiées (symbolisée par le logo d’Actinuum).

Par cette approche itérative, Actinuum va mettre en mouvement la transformation de l’existant et accompagner le changement. A chaque étape de la démarche, Actinuum va s’assurer que cette transformation est comprise et partagée par tous les acteurs. C’est par un changement progressif que la réussite de la mission sera assurée. La dernière étape pour Actinuum consistera à vérifier l’appropriation de la démarche par le système et l’autonomie réelle des acteurs.

Nous verrons dans un prochain article comment utiliser l’approche systémique pour modéliser les différents niveaux de l’entreprise et comment ils interagissent entr’eux.

Article rédigé par Marc Thery

Une entreprise moderne est en évolution permanente et ses dirigeants sont soumis à de nouveaux challenges :

• Les changements sont importants, complexes et rapides
• Une bonne partie des compétences à acquérir est de l’ordre de l’être et non plus du domaine technique

Le dirigeant en plus d’être compétent techniquement doit être capable de :

• gérer les processus d’alignement et de mise en cohérence de l’ensemble de l’entreprise
• Définir les objectifs, les valeurs et les finalités de l’action

Il a la dimension d’un entraîneur d’hommes qui fédère une vision de l’entreprise et incarne ses valeurs et sa culture.

Le leadership, qui peut se définir comme la capacité à entraîner l’adhésion, constitue la base d’une performance durable dans des circonstances désormais très fluctuantes.

Etre capable de développer le leadership des dirigeants est donc une clé du développement des organisations.

Mais qu’elles sont, en quelques mots, les qualités fondatrices d’un leader durable ? La réponse semble tenir en quelques critères clés :

• L’Inclusion
• L’exemplarité
• Savoir qui l’on est
• Savoir mailler
• La résilience
• L’engagement sociétal
• Donner du sens

L’Inclusion :

C’est accepter la diversité sous toutes ses formes :

• mixité homme – femme,
• mixité générationnelle : senior et génération Y,
• mixité culturelle,
• mixité des compétences et des expériences….,
• Ne pas cloner ce qui a marché hier, accepter l’incertain.

Le leader durable, construit à partir des différences de chacun, des organisations plus humaines, plus pragmatiques, plus vivantes.

L’exemplarité :

En temps de crise, l’exemplarité est plus que nécessaire car la crise accentue la difficulté à vivre ensemble. Or l’exemplarité est le garant du lien social. On peut paradoxalement pardonner à des personnes qui nous font rêver (grands sportifs, artistes….), on ne pardonnera pas au leader qui se doit de nous confronter à la réalité.

Dans l’entreprise les managers sont confrontés à la dure réalité des faits et des contraintes : niveau d’exigence dans la performance, résolutions des problèmes humains… L’exemplarité a pris une dimension dramatique et sans précédent ces dernières années du fait du différentiel de statut et de revenus entre les cadres dirigeants et les exécutants. Une meilleure gouvernance, une fourchette de rémunération plus réaliste, la limitation des bonus sont certes des moyens puissants pour créer de la confiance, mais ils ne seront pas suffisants. La transparence, la prise en compte du rôle sociétal, les comportements moraux (non confusion entre les intérêts de l’entreprise et les intérêts personnels du dirigeant) sont certainement des pistes à explorer en priorité.

Cela ne remet pas en cause le fait que ceux qui prennent des risques au plan personnel et au plan financier, qui travaillent beaucoup et très bien, qui innovent, développent leurs entreprises et qui font progresser leurs employés méritent de recueillir les fruits de leurs initiatives. Ce sont eux qui tirent l’ensemble de la société vers le haut.

L’entreprise pérenne est, centrée sur les besoins réels des clients, respectueuse des hommes et au cœur de la cité. Elle bâtit ses fondations sur l’exemplarité du leader durable.

Savoir qui l’on est :

Parfaitement se connaître et savoir fixer ses propres limites est un apprentissage permanent qui permet en pleine conscience de n’offrir aux autres que ce que l’on peut réellement leurs apporter. Se connaître n’est pas un jeu de rôle, c’est l’étape préalable qui permet une véritable volonté d’échanges, qui pourra être fructueuse pour les autres. Savoir qui l’on est génère de la confiance en soi, de l’humilité, on devient leader de soi-même et par effet miroir, leader potentiel pour les autres.

Le leader durable qui ressent ce souffle d’authenticité est capable de façonner constamment l’entreprise pour l’adapter en permanence aux situations rencontrées.

Savoir mailler :

Savoir lier les hommes entre eux, sans chercher à les dominer, c’est construire un réseau humain qui constitue l’entreprise. Cela passe par une écoute active, une gestion acceptée des différences. Savoir mailler, c’est accepter la complexité et savoir en tirer profit autant pour soi que pour les autres. Plus l’entreprise est complexe, plus il est nécessaire de relier les hommes, et donc, plus le savoir faire relationnel est important. Relier les hommes n’est pas une fin en soi, c’est vouloir les rassembler autour d’une culture et de projets. C’est la véritable difficulté de l’exercice.

Le leader durable sait que faire gagner les autres, tous les autres, c’est faire gagner l’entreprise.

La résilience :

La résilience est un terme issu de la physique qui désigne ‘ la capacité mécanique d’un matériau à résister à la rupture par chocs ‘. Par extension ce terme a été utilisé en psychologie et désigne un individu affecté par un traumatisme qui est doté d’une capacité de rebond. On parle aussi d’organisations résilientes c’est-à-dire suffisamment souples et adaptables pour faire face au défis du temps. Un leader résilient sait s’engager et se désengager pour faire face aux changements. Changements concernant le plan personnel, ceci concerne par exemple : l’allongement de la vie active, carrière non linéaire,…. mais aussi changements impactant les organisations. Un leader résilient n’est pas seul, son réseau, ses tuteurs lui permettent de traverser une passe difficile avec bienveillance mais sans apitoiement.

Le leader durable sait se réinventer et réinventer les métiers de l’entreprise dans les périodes difficiles.

L’engagement sociétal :

Le leader et son entreprise vivent historiquement pour satisfaire leurs clients et leurs actionnaires mais aussi leurs employés et l’écosystème (fournisseurs, partenaires, collectivités …). Les responsabilités sociales, humanitaires et environnementales (RSE) sont désormais une exigence de caractère stratégique. Les initiatives seront multiples et collectives : Mécénat de compétences, actions déconnectées du busines habituel…., et elles favoriserons l’engagement individuel. L’engagement sociétal contribuera fortement à la santé de l’entreprise en aidant la croissance et ouverture de nouveaux marchés, limitation des risques (dans une entreprise on ne fait pas n’importe quoi….), et en soutenant la loyauté des collaborateurs et des clients….

Le leader durable sait s’engager et favoriser l’engagement sociétal qui bien compris, facilitera la flexibilité de l’entreprise.

Donner du sens:

La recherche du sens qui habite chacun d’entre nous, vit à l’heure d’Internet. Cette recherche, ne peut pas se contenter uniquement de discours. Les nouvelles générations en particulier ne s’engagent réellement que si elles trouvent du sens au projet de l’entreprise. Que si leurs valeurs sont alignées avec celles de l’entreprise. L’entreprise n’est guère plus capable de proposer une fierté d’appartenance, par contre l’adhésion à un projet semble encore possible. Réintroduire du « bon sens » et traiter les collaborateurs aussi bien que les clients semble une voie raisonnable et réaliste.

Le leader durable, propose des projets auxquels les collaborateurs et les clients peuvent être fiers d’adhérer.

Les pistes de réflexion proposées ici ne sont pas simples et ne changeront probablement pas totalement le pessimisme ambiant lié au « déficit d’avenir » en particulier pour les nouvelles générations. Tout ne peut pas changer tout de suite mais on peut espérer bousculer les habitudes, mobiliser les esprits et les intelligences, faire appel au bon sens et dépasser les intérêts particuliers, en pensant « collectif » et en agissant individuellement. Antoine de Saint Exupery a écrit cette très belle phrase : « Si la goutte d’eau refuse d’être une goutte d’eau il ne peut y avoir d’océan ; si le grain de sable refuse d’être un grain de sable il ne peut y avoir de désert ». Chacun à notre mesure, nous avons le pouvoir de faire changer les choses et la perception que nous en avons. La première étape est d’en prendre conscience.

(*) Cet article s’inspire largement de l’ouvrage collectif publié sous la direction de Philippe WATTIER : Les 7 clés du leadership aux éditions de l’archipel en décembre 2010.

Article rédigé par Daniel Roman

Cette matinée s’est ouverte par la présentation par Mourad ATTARCA, Maître de conférences en science de gestion à l’Institut Supérieur de Management, des différents aspects que peut prendre la conduite du changement.

Présentation par Mouard Attarça et Cathy Morot

Puis Cathy MOROT, consultante RH Actinuum, en a présenté les aspects opérationnels:

• Les types de transformation
• Les raisons du changement
• Le rôle de la direction, de la DRH, et des managers porteurs du changement
• Le pilotage et l’accompagnement des projets de transformation

A la suite de ces deux présentations complémentaires, les participants des tables rondes ont choisi un thème, sur lequel ils ont débattus.

Marc THERY et Gwénaël RIGOLE, consultants Actinuum, ont synthétisés les échanges recueillis par les membres de la CCIV, Fabienne ROINJARD, Mourad ATTARCA, Caroline BLOCH, Mathieu CRENN, Fabienne DU TEIL et les consultants d’Actinuum, Daniel ROMAN, Pierre-Marie POLLET, Hélène DESSILLONS. Ils ont pu ainsi donner directement en plénière un retour global des différents débats ayant eu lieu à chaque table.

Synthèse par Gwénaël Rigolé

Avant de clore la matinée par un cocktail offert par la CCIV, les participants ont complété un questionnaire. Le dépouillement de ce dernier a montré leur intérêt et leur satisfaction concernant les perspectives ouvertes par ces échanges sur les problématiques existantes dans les entreprises.

Une nouvelle fois, les consultants d’Actinuum tiennent à remercier tous les acteurs de la journée, pour la richesse de leurs échanges. Nous espérons que vous serez encore nombreux l’année prochaine pour rechercher des solutions à une autre problématique.

Synthèse de la rencontre: Synthèse Club RH Actinuum

La révolution industrielle a progressivement éliminé la dimension spirituelle, l’homme s’est mis à la place du dieu. La science devait apporter toutes les réponses aux attentes et difficultés de l’homme.

La révolution psychanalytique est venue montrer que l’homme n’était même pas maître chez lui et que son inconscient décidait le plus souvent. Déjà en 1532, François Rabelais écrivait (dialogue entre Gargantua et Pantagruel) « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme ».

Puis, les grandes guerres du 20^iéme siècle ont montré toute l’horreur que l’homme était capable de déployer et l’homme comme les dieux sont tombés de leur piédestal. La place étant vide, l’homme qui a toujours besoin de déifier a mis l’argent sur le piédestal et nous avons vu apparaître la société de consommation et le règne des banques. La crise actuelle n’a pas détrôné les banques mais une méfiance profonde s’est installée vis-à-vis des systèmes financiers.

Dieu puis l’homme puis l’argent étant morts, à qui se confier ?

Car au-delà de l’atteinte des objectifs du projet, l’homme a besoin de savoir pourquoi il fait quelque chose, la question du sens reste incontournable.

Nous sommes aujourd’hui dans ce vide de sens. Le règne de la pulsion et de l’ego est à l’œuvre puisque tout est orienté vers la satisfaction immédiate : il n’y a plus de sublimation de la pulsion. La génération qui vient (appelée classiquement génération XY) met à mal un certain nombre de repères. Nous sommes dans la recherche de la satisfaction immédiate, les ressources se positionnent en mercenaires répondant au plus offrant et n’hésitant pas à rompre une relation si elle n’apporte plus la satisfaction immédiate. Mais fort heureusement la génération XY est pleine de talents : elle est créative, rapide dans ses fonctionnements. Elle a intégré la mondialisation et les technologies, elle n’est plus soumise à des ordres qu’elle ne comprend pas.

Tous les recruteurs font ce constat et bien sur les chefs de projets sont confrontés à ces nouveaux comportements. La question pour eux est donc « comment fidéliser ces talents sur une longue durée, comment donner du sens à des gens qui ont perdu toute confiance à des idéaux et qui ne se soumettent plus à des ordres qu’ils ne comprennent pas ? ».

Aujourd‘hui la réflexion a commencé mais est loin d’être aboutie. Des éléments de réponse commencent à apparaître à travers des formations du type : « Comment piloter la génération Y ? ».Il faudra définir de nouveaux modes de management.

Face à ce constat deux attitudes sont possibles.

Soit nous considérons que l’évolution actuelle est irréversible, elle fait partie de la progression de l’humanité, on ne pourra pas revenir en arrière. La génération Y correspond à une progression de l’humain et qu’il faudra faire avec.

Soit nous considérons que l’évolution est un cycle et qu’il est possible de revenir à la réintégration de la spiritualité. Comme disait Malraux, le 21^eme siècle sera spirituel ou ne sera pas. Il faudra associer le spirituel et cette nouvelle génération. C’est cette deuxième hypothèse que nous allons retenir.

Pour essayer d’apporter quelques éléments de réponse à cette problématique, nous allons dans un premier temps définir ce qu’est la spiritualité et la génération Y. Nous identifierons ensuite ce qui pourrait les rapprocher alors qu’apparemment tout les oppose. La réponse à ces deux points nous permettra de donner quelques éléments de réponse en termes de management pour les chefs de projets.

1. La spiritualité

Nous pouvons reprendre deux définitions classiques de la spiritualité

• La spiritualité est la recherche systématique de la Réalité. Non pas ce qui est simplement visible par nos cinq sens mais ce qui pourrait être accessible à notre compréhension (intellectuelle et émotionnelle) par tous autres moyens

• La spiritualité est ce qui me permet de me connecter à une autre dimension quand j’utilise la dimension verticale de l’homme (par opposition à sa dimension horizontale)

Le premier point de convergence de ces deux définitions est la conviction qu’il existe une autre dimension. L’Homme peut accéder à autre chose que sa vision matérielle. Il existerait un champ de connaissances qui n’est pas de l’ordre du temporel/matériel, de l’appréhendable par nos sens classiques. Certains feront alors référence à un Dieu, d’autres à une philosophie, d’autres encore à une façon d’être qui dépasse largement le stade de l’égo (cf. le SOI de K.G. Yung). Nous sommes confrontés au monde de la croyance et de l’irrationnel. Cela renvoie bien sûr à accepter la perte de contrôle du mental, il n’a pas la toute-puissance. Nous verrons à propos de la génération Y qu’elle a tendance à s’identifier à cette toute puissance.

Au-delà des croyances que chacun peut avoir et que nous devons respecter, on constate que l’accès à la spiritualité change fondamentalement la position de l’homme. Il n’est plus le maître de l’univers puisqu’il existe un espace qu’il ne gouverne pas.

Le deuxième point de convergence est qu’au-delà de nos individualités, la spiritualité implique un sens du collectif puisque nous sommes frères. Nous sommes autre chose que nos individualités matérielles. Cette conscience que notre nature profonde est différente de notre ego permet de dépasser les clivages. C’est le sens profond de la devise de la république « Liberté, Egalité, Fraternité ».

Le troisième point de convergence est que la réalité est plus complexe qu’il n’y parait. On retrouve là un aspect essentiel d’un projet : il est complexe par nature c’est-à-dire constitué d’entités différentes et le chef de projet ne doit pas en négliger un des aspects.

Le dernier point de convergence que nous voudrions aborder est que l’Homme est porteur de sens, c’est l’autre dimension. Oublier cette dimension (verticale) c’est réduire l’Homme à sa dimension matérielle, c’est le tuer dans son identité profonde.

2. La génération Y

Issue des années 80/90, cette génération est née dans un environnement complexe :

• Société de consommation où chacun pouvait espérer la satisfaction de ses besoins personnels
• Remise en cause de l’autorité (il est interdit d’interdire/slogan de mai 68)
• Croissance exponentielle de toutes les méthodes de développement personnel
• Concept de l’enfant roi
• Perception que ce système ne pourra continuer comme cela indéfiniment
• Syndrome de toute puissance de l’occident mais émergence de la mondialisation

Ce contexte va développer des comportements chez cette génération qui peuvent être quelques fois très contradictoires :

• Une conscience du monde beaucoup plus large que la génération précédente
• Un éveil et une rapidité à faire très forte
• Un refus de toute forme d’autorité
• Une individualisation forte des comportements
• Un comportement mercenaire qui peut-être très performant si il y a adhésion au projet
• Un besoin de comprendre pour agir
• Une angoisse forte sur l’avenir
• Un besoin fort d’une « bonne » qualité de vie

Tous ces comportements sont en fait l’expression d’un système psychique. La génération des années 60/80 est structurée mais névrosée, la génération Y n’a pas de structure, ils sont dans la pulsion et dans l’identification au moi idéal. A travers cette description de la génération Y, on voit immédiatement les avantages et inconvénients pour le chef de projet :

• Avantages
  • Implication forte si adhésion
  • Adhésion à un management intelligent
  • Ouverture
  • Adaptation rapide
  • Sens de la performance
• Inconvénients
  • Pas de sens du collectif
  • Difficulté à obéir
  • Démotivation rapide
  • Mercenaire
  • Impulsif

Le chef de projet va devoir réfléchir à son mode de management pour obtenir l’adhésion de cette génération.

3. Les points de convergence entre Spiritualité et Conduite de projets

Ces deux approches semblent contradictoires. L’entreprise a pour finalité sa survie et le profit. Ce qui semble très éloigné de la démarche spirituelle.

Un projet a pour finalité la satisfaction de son client dans le respect des délais et des coûts. En quoi la spiritualité pourrait aider à l’atteinte de la performance ? Pour vous aider à comprendre, je reprendrai une petite histoire bien connue :

« A la suite d’un projet réussi, le client et le directeur général de l’entreprise qui a mené le projet se retrouvent autour d’un repas pour fêter cette réussite et préparer l’avenir. Le directeur général fait le souhait suivant :

« J’espère que nous aurons le plaisir de retravailler ensemble »

Et le client de lui répondre :

« Bien sûr mais surtout pas avec le même chef de projet, c’est un c… ».

Comme quoi un projet c’est aussi une histoire d’hommes et de femmes, et être un excellent gestionnaire de projet ne suffit pas à la réussite du projet et à la satisfaction du client.

4. Un nouveau mode de management pour les chefs de projets ?

Comme nous venons de le voir, l’application des méthodes de management de la fin du siècle précèdent n’est plus adaptée et c’est ce changement qu’il va falloir opérer au sein des entreprises.

Trouver un mode de management qui soit porteur de sens et compatible avec les aspirations de cette génération Y, voilà le défi des managers et chefs de projet actuels.

Je ne prétends pas dans cet article apporter la réponse, les discussions que j’ai pu avoir avec différents responsables montrent à quel point il faut être humble face au sujet. Mais toutefois quelques pistes semblent se dégager :

• Accepter le mode de fonctionnement de la génération Y

Rentrer dans un conflit générationnel sous prétexte de notre expérience ou ancienneté ne mène à rien. Je reste convaincu que nos différences doivent être source d’enrichissement et non de conflit. Il convient donc pour le manager de développer une capacité d’écoute et d’échanges constructifs au lieu de se positionner en autorité (syndrome de puissance que la génération Y n’acceptera jamais)

• Edicter des règles claires de fonctionnement et les expliquer

Ces méthodes, qui ont fait leurs preuves (on ne compte plus les témoignages individuel ou d’entreprises utilisant ces tests), sont malgré tout assez lourd à mettre en œuvre (il faut le plus souvent faire appel à des spécialistes hors de l’entreprise) et surtout demandent du temps pour apporter des résultats sensibles tant pour les personnes concernées que pour l’entreprise.

Notre propos est ici d’élargir le champ d’utilisation de ces tests à un plus grand nombre de personnes dans l’entreprise et de faire converger les besoins des salariés et les objectifs court et moyen terme de l’entreprise. Les entreprises ont compris depuis longtemps que la réussite économique ne peut pas être le vecteur unique de la motivation et de l’implication de leurs employés. Développer une culture d’entreprise avec des règles du jeu sainement appliquées, Bref donner du sens au travail et faire converger les besoins et aspirations du personnel et les objectifs de l’entreprise est devenu un objectif majeur pour un grand nombre d’entreprise.

Notre propos est de montrer qu’il est possible d’atteindre cet objectif par l’utilisation intelligente et sur une base élargie des outils de développement personnel.

Qu’est ce qu’un outil de développement personnel ?

Un outil de développement personnel est un outil, le plus souvent accessible via Internet basé sur un questionnaire de type QUIZZ permettant de cerner les comportements type d’une personne dans son milieu professionnel (mode de management, Gestion du temps, Gestion du stress, mode d’apprentissage de nouvelles compétentes, Style de leadership, Manière de prendre une décision….).

La réponse au questionnaire donne lieu à un rapport écrit plus ou moins détaillé, le plus souvent traité informatiquement qui fait l’objet d’une restitution personnelle et confidentielle assuré par un consultant ou coach spécialisé.

Ces méthodes peuvent être également utilisées sur une base collective (Team Building, Développement de relations interpersonnelles….).

Il existe une quarantaine de méthodes de développement personnel commercialisée en France, toute à peu près basée sur les mêmes principes : Insights, MBTI, Process Communication Management, Style social sont les plus connues et diffusées.

Exemple d’outil de développement personnel: INSIGHTS

INSIGHTS est une méthode de développement personnel s’appuyant sur les travaux de Carl JUNG qui a étudié les comportements individuels et collectifs sur trois axes :

• Comportement introverti, extraverti
• Manière de prendre les décisions
• Manière de traiter l’information

INSIGHTS, à partir d’un questionnaire accessible sur Internet, établit un profil de personnalité personnel et confidentiel éclairant les comportements types de chaque collaborateur. 8 profils de personnalité type sont identifiés par cette méthode : Directeur, Motivateur, Inspirateur, Conseiller, Supporter, Coordinateur, Observateur, Réformateur identifiable facilement par des codes de couleur : rouge, jaune, vert, bleu.

INSIGHTS existe depuis plus de 20 ans et existe en 19 langues. A ce jour, il a été utilisé dans plus de 35 pays et 300 000 personnes environ ont travaillé sur leur profil INSIGHTS en France.

Comment utiliser les outils de développement personnel en entreprise ?

Les outils de développement personnel peuvent permettre d’établir des objectifs communs entreprise / employés.

Pour l’entreprise, on peut imaginer 3 niveaux d’objectifs par ordre d’ambition croissante en fonction du degré de maturité de l’entreprise et de l’urgence des problèmes posés :

• Développer les aptitudes individuelles et collectives en étudiant les comportements professionnels adaptés à l’entreprise
• Apprendre à travailler en équipe sur le plan relationnel et comportemental
• Aligner les équipes sur la culture et les valeurs de l’entreprise, en développant motivation et implication des collaborateurs

Pour les collaborateurs, les 3 niveaux d’intervention possible sont soit des séminaires de formation collectif sur une population rigoureusement préparée soit plus sélectivement par des interventions individuelles:

• Se connaître pour connaître les autres:

Se connaître est bien sûr fondamental en terme de développement personnel, mais une fois avoir développé son aptitude à se connaître, on développe en même temps son aptitude à connaître les autres. (écoute, l’estime de soi développe l’estime des autres….). Cette étape est incontournable.

• Performer, c’est performer dans une équipe:

La cohésion de l’entreprise, les coopérations nécessaires, les capacités collectives font les entreprises gagnantes. Tout processus est créateur de valeur mais requiert une coopération. Bien que la compétence puisse exister dans tous les services, c’est la capacité collective à orchestrer l’ensemble qui fera la différence !

Pour que la synergie fonctionne, il conviendra de respecter certains principes : pas de secret, pas de jeux de pouvoir, des droits égaux et des projets communs.

• Performer, c’est performer dans une culture d’entreprise en respectant ses valeurs et ses règles du jeu:

L’investissement dans la transmission des valeurs de l’entreprise est l’un des fondements de l’entreprise durable. En ces temps ou le capitalisme est montré du doigt et la moralité des entreprises discutée, il est d’autant plus important que le management soit le garant de la moralité et de l’éthique au sein de l’organisation. Car finalement, si le capitalisme n’a pas de morale et d’éthique, n’est pas aux hommes d’en avoir ?

Motivation & Implication : Des clés essentielles pour la performance de l’entreprise et le plaisir de travailler

Les outils de développement personnel présentent l’énorme avantage de traiter sur une base individuelle mais aussi collective la motivation et l’implication qui sont en final les facteurs clés car associant performance de l’entreprise et plaisir de travailler.

Motivation

La motivation d’un collaborateur ou d’une équipe est toujours difficile à cerner. C’est pourtant l’une des compétences clé d’un manager de tout niveau, en particulier pour les superviseurs proches du terrain et des clients. Elle a le plus souvent un caractère collectif qui s’appuie sur la culture de l’entreprise (souvent son histoire, les caractéristiques des fondateurs, les croyances collectives, les valeurs opérantes…..). Le plus souvent l’entreprise ‘ agit ‘ déjà par elle-même sur la motivation avec ses rituels propres : (Du séminaire dit de motivation aux entretiens annuels d’évaluation. Le manager, en particulier le manager de proximité a donc le plus souvent un appui et des outils propres à chaque entreprise pour développer sa capacité à motiver ses collaborateurs. L’expérience et la connaissance approfondie de l’entreprise sont aussi des supports efficaces pour développer la motivation de ses collaborateurs. La motivation a donc un carctère collectif assez marqué, même si chaque collaborateur peut être plus ou moins motivé.

Implication

A L’inverse l’implication est toujours individuelle, ne s’érige que pas à pas, jour après jour dans une relation individualisée entre le manager et son collaborateur. Il faudra du temps et du talent pour appréhender les besoins individuels de chaque collaborateur. L’implication passe par une adéquation entre les besoins de chaque collaborateur et les besoins de l’entreprise sur de sujets le plus souvent très sensible (perspectives d’évolution , Réflexion sur la mobilité géographique ou professionnelle, Partage des valeurs avec l’entreprise…..). L’implication présente donc à la fois un enjeu plus important tant pour le manager que pour l’entreprise. Elle exigera du temps, une attention permanente mais c’est aussi l’implication d’une part importante des collaborateurs qui garantira la pérennité de l’entreprise en particulier dans les moments difficiles.

Après les excès de la financiarisation de l’économie, réfléchir et investir sur la motivation collective et l’implication des collaborateurs sont certainement des axes prioritaires qui doivent permettrent à l’entreprise de contribuer à réconcilier : Efficacité économique et Plaisir de travailler.

Article rédigé par Daniel Roman

Dominique THIERRY (1993) pose cette définition :

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des de politiques et de plans d’actions cohérents :

• Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) ;
• En impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

La GPEC est donc une stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements

A ce jour, la GPEC est devenue une obligation légale pour le chef d’entreprise.

En effet, la loi du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale dite loi Borloo développe le dialogue social et institue pour tout établissement de 150 personnes ou pour tout groupe au-delà de 300 salariés une obligation triennale de négociation. Cette négociation porte obligatoirement sur :

• les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise, sur la stratégie de l’entreprise et de ses effets prévisibles sur l’emploi et sur les salariés.
• la mise en place d’un dispositif de GPEC ainsi que les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier de formation, de VAE, de bilan de compétences et d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

Cette négociation doit être couplée avec celle concernant l’accès et le maintien dans l’emploi et l’accès des salariés âgés et de leur accès à leur formation professionnelle.

Au 20 janvier 2008, date mettant un terme à la première échéance de l’obligation triennale de négocier, 279 accords de GPEC avaient été conclus et déposés auprès des Directions départementales du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP).

« La GPEC est un facteur déterminant pour éviter les restructurations brutales » (Gérard LARCHER).

La GPEC présente des intérêts réels pour toutes les entreprises et leurs salariés. C’est, entre autre, un outil permettant d’anticiper et de préparer l’avenir. Bien intégrée dans le management, on y trouve des leviers de motivation pour les collaborateurs.

La GPEC doit permettre aux entreprises de répondre aux enjeux économiques, techniques et humains de notre temps. C’est par l’adaptation permanente des compétences individuelles et collectives aux évolutions économiques, technologiques et sociales que les entreprises réussiront à rester compétitives. Les équipes dirigeantes doivent nécessairement mettre en œuvre des actions, des méthodes, des outils, qui bénéficient de l’adhésion de l’ensemble du personnel. C’est une démarche systémique qui intègre toutes les politiques et tous les dispositifs de l’ingénierie des compétences (recrutement, formation, appréciation…), les développements technologiques et organisationnels et qui privilégie le travail d’équipe et la communication.

La naissance du concept de GPEC s’inscrit dans une évolution de la fonction Ressources Humaines.

Elle se base sur l’analyse des métiers, des activités et des compétences qui y sont liées. On procède ensuite à une analyse de la population selon les métiers exercés, à une identification des facteurs de changements, et à une analyse prospective des contenus et exigences du métier. L’entreprise peut alors procéder à des choix d’actions : mobilité, formation, recrutement et réorganisation du travail.

La démarche GPEC s’appuie donc sur une méthodologie coûteuse tant en temps qu’en argent. Il s’agit d’une démarche fastidieuse qui peut cependant rapporter beaucoup à l’entreprise et aux salariés sur le long terme, tant en adaptation qu’en évolution.

Pour les salariés, c’est une opportunité de faire des points réguliers (bilan de compétences et entretien annuel), d’élaborer en collaboration avec l’entreprise un plan de développement personnalisé et argumenté (formation, mobilité interne, changement de métier…) ou de sécuriser un changement en dehors de l’entreprise C’est aussi une opportunité d’apprendre sur eux-mêmes et d’influer plus fortement sur leur parcours professionnel. Cela leur permet d’avoir une vision plus claire de leur avenir dans l’entreprise à 3 ou 5 ans. Il s’agit aussi pour eux de savoir quelles compétences mettre en avant et sur lesquelles se former pour pouvoir rester le plus longtemps dans l’entreprise et donc conserver leur emploi

Pour l’entreprise, La GPEC met en évidence sa responsabilité sociale, et ainsi lui permet d’avoir une image de marque plus importante. C’est aussi un outil de négociation sociale. Par ailleurs, l’anticipation des évolutions dans l’entreprise participe à préparer, suffisamment en amont, les nécessaires adaptations et à limiter, pour les salariés, les impacts des mutations lorsqu’elles sont inévitables. Enfin, la prise en compte des intérêts des salariés permet d’avoir une meilleure productivité de ceux-ci.

C’est un véritable projet d’entreprise.

Article rédigé par Cathy Morot

• L’agile vise les vrais besoins métiers, même ceux qui se révèlent pendant le projet, et non simplement le respect d’un cahier de charges.

La plupart des projets que les gens feront dans leur vie vont commencer avec une idée ou une vision, un problème à résoudre ou à un résultat à atteindre. Et dans de nombreux projets, les clients ne sont pas capables, ou même ne veulent pas être spécifiques au sujet des besoins qu’ils ne comprennent pas encore en détail, même quand ils ont une idée claire de l’objectif général et l’objet du projet. C’est pourquoi, avec les méthodes agiles de management de projet, une démarche de définition des besoins est intégrée dans le projet via un processus d’élaboration progressive, d’expérimentation, d’analyse, de modélisation et de prototypage. C’est un processus logique. Le projet devient un dialogue entre la technologie et le marché, les coûts et la valeur. Toutefois, il doit être piloté avec des méthodes évoluées. Avec une approche agile la référence du projet est établie à un niveau global, et par conséquent le projet peut viser la meilleure adéquation des bénéfices par rapport aux coûts. Quand la priorité consiste à respecter une date immuable et un coût objectif, les besoins les plus importants ne peuvent pas attendre ceux qui sont les moins importants. Le projet doit être géré différemment parce que le périmètre est en évolution constante. Avec le client et l’entrepreneur travaillant étroitement ensemble afin de tailler les besoins au fur et à mesure que ceux-ci soient mieux compris, une structure et une organisation agiles aident à compréhension et à l’évolution des besoins dans certains domaines du projet, tandis que d’autres sont en train d’être développés ou mise en oeuvres.

• L’agile met les priorités les plus importantes et les plus pressantes devant les priorités facultatives.

La gestion de projet classique tend à traiter toutes les conditions comme si elles étaient de la même priorité. Ainsi le triangle des délais – coûts – qualité nous indique que si nous prenons moins de temps, ou investissons peu de ressources, alors une partie de la qualité devra être sacrifiée. L’agile ne marche pas comme ça. L’agile préfère dire que l’équilibre est à trouver entre délais, coûts et contenu. Ainsi le temps est abordé comme une ‘durée limitée’, et l’argent comme une caisse de coûts. C’est comme une valise que l’on veut préparer. Nous omettons ce qui est du moins important, mais parvenons toujours à finir à l’heure et dans l’espace disponible. La notion de ‘durée limitée’ vient du monde du journalisme. Les journaux, comme les prévisions météorologiques, doivent être terminés et prêt à utiliser toujours à l’heure, même si ils ne sont jamais parfaits, mais contiennent plutôt l’information la plus importante que l’on peut construire avec la contrainte de temps. Ce qui reste à faire attendra à la prochaine version. Ainsi la qualité n’est pas dans la quantité de fonctions, mais dans l’importance et l’urgence de ces fonctions.

• Les plans de projets agiles utilisent les tests pour réduire le risque le plus tôt possible.

The idea the novel tries to convey is that “improving everything is not the same as everything improving”, that most traditional continuous improvement ventures, including improving project management maturity, are bound to fail. Most of these approaches try to improve everything at the same time and result in very small improvement, because much effort is spent on improving things that will generate very small value, things that are simply not constraints. So LEAN, Six-Sigma and the like do not produce good results if applied without taking care of real organisational constraints. And since those constraints or bottlenecks are not well identified in most organisations, traditional approaches have us working very hard to achieve almost no improvements.

I had only finished reading the introduction to the novel and I already wanted to know more about the basics of TOCLSS. I was realizing that I was intuitively applying some of these elements with my clients in improving their project-based management processes; TOCLSS could give me a complementary model to both explain and improve my own approach to continuous improvement in the world of project management. I decided to “google” the thing. Well, I found that TOCLSS was already quite discussed on the Internet and had been preceded by a very similar integrated approach, TLS (standing for the same three things as TOCLSS). This integrated approach is even trademarked as iTLS ™ (for which an official certification exists) when applied in this specific sequence:

1. Apply TOC to focus on what needs to be fixed (focus on bottleneck)
2. Apply Lean to eliminate waste (focus on value)
3. Apply Six Sigma to optimize process variability and error (focus on quality variability)

I also found a major article by R. M. Pirasteh and K. S. Farah[3] that summarizes the results of a study made in a large manufacturing company, on a vast continuous improvement program that covered 21 different plants. This study involved over 200 continuous improvement team leaders, working on 101 different continuous improvement projects over a 2-year period:

• 11 plants applied a Six Sigma approach – these 11 plants (52%) contributed only 7% of the total savings of the program
• 4 plants applied a LEAN approach – these 4 plants (19%) contributed 4% of the total savings of the program
• 6 plants applied TLS – these 6 plants (29%) contributed the most, 89% of the total savings of the program

Those are very significant results to support “constraint-based” improvement programs. I see how this can also be applied to project management processes improvement, with an adjustment to take into account adaptability, something I will talk about in my next blog. I find that I have a lot of pondering to do about achieving “Velocity” through TLS and how we can accelerate project management processes improvement by adapting TLS to the project world.

This is a major breakthrough, that has been going on for at least the last four years. Was I the only one of us sleeping through the birth of TLS? About time I woke up to Velocity!

Written by Claude Emond, founder and president of Qualiscope Enterprises