Actinuum

Les articles que vous allez trouver sur le site d’Actinuum ont pour objectif de vous présenter les concepts de l’approche systémique et ses applications au management. Nous verrons comment Actinuum utilise ces concepts et ces outils dans sa démarche de consulting et dans l’accompagnement des Hommes dans les transformations de leur environnement professionnel.

Cette présentation s’appuie sur l’ensemble des travaux formalisés par l’approche systémique ( de Rosnay, Bertalanfy,….) et les concepts développés par J Mélèse autour de l’approche modulaire des systèmes (A .M.S.).

Ce premier article vous présente les concepts de la systèmique, un prochain article à paraitre au mois de juillet vous présentera les interactions entre plusieurs systèmes pour arriver à une modélisation systémique de l’entreprise.

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Autrefois la plupart des grands projets se faisaient pour honorer un roi ou un dieu. Il suffit de regarder les pyramides d’Egypte ou d’Amérique du sud, les cathédrales plus récemment. Tous ces grands travaux avaient bien sûr une finalité pratique mais la dimension spirituelle était complètement intégrée à l’œuvre.

La révolution industrielle a progressivement éliminé la dimension spirituelle, l’homme s’est mis à la place du dieu. La science devait apporter toutes les réponses aux attentes et difficultés de l’homme.

La révolution psychanalytique est venue montrer que l’homme n’était même pas maître chez lui et que son inconscient décidait le plus souvent. Déjà en 1532, François Rabelais écrivait (dialogue entre Gargantua et Pantagruel) « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme ».

Puis, les grandes guerres du 20^iéme siècle ont montré toute l’horreur que l’homme était capable de déployer et l’homme comme les dieux sont tombés de leur piédestal. La place étant vide, l’homme qui a toujours besoin de déifier a mis l’argent sur le piédestal et nous avons vu apparaître la société de consommation et le règne des banques. La crise actuelle n’a pas détrôné les banques mais une méfiance profonde s’est installée vis-à-vis des systèmes financiers.

Dieu puis l’homme puis l’argent étant morts, à qui se confier ?

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La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences est une notion encore nouvelle pour les entreprises ; bien que sa conception ait près de 30 ans, elle est encore assez peu appliquée, et encore moins connue du grand public.

Dominique THIERRY (1993) pose cette définition :

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des de politiques et de plans d’actions cohérents :

• Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) ;
• En impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

La GPEC est donc une stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements

A ce jour, la GPEC est devenue une obligation légale pour le chef d’entreprise.

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La plupart des projets que les gens feront dans leur vie vont commencer avec une idée ou une vision, un problème à résoudre ou à un résultat à atteindre. Et dans de nombreux projets, les clients ne sont pas capables, ou même ne veulent pas être spécifiques au sujet des besoins qu’ils ne comprennent pas encore en détail, même quand ils ont une idée claire de l’objectif général et l’objet du projet. C’est pourquoi, avec les méthodes agiles de management de projet, une démarche de définition des besoins est intégrée dans le projet via un processus d’élaboration progressive, d’expérimentation, d’analyse, de modélisation et de prototypage. C’est un processus logique. Le projet devient un dialogue entre la technologie et le marché, les coûts et la valeur. Toutefois, il doit être piloté avec des méthodes évoluées. Avec une approche agile la référence du projet est établie à un niveau global, et par conséquent le projet peut viser la meilleure adéquation des bénéfices par rapport aux coûts. Quand la priorité consiste à respecter une date immuable et un coût objectif, les besoins les plus importants ne peuvent pas attendre ceux qui sont les moins importants. Le projet doit être géré différemment parce que le périmètre est en évolution constante. Avec le client et l’entrepreneur travaillant étroitement ensemble afin de tailler les besoins au fur et à mesure que ceux-ci soient mieux compris, une structure et une organisation agiles aident à compréhension et à l’évolution des besoins dans certains domaines du projet, tandis que d’autres sont en train d’être développés ou mise en oeuvres. Lire la suite

E.M. Goldratt is quite well known for his “Theory of Constraints” (TOC) approach, largely popularized through two business novels: “The Goal” which introduced TOC to the world of recurring operations management and “Critical Chain”, which did the same for the world of project management. Goldratt and his followers have done it again! This time for the world of continuous improvement management. In the brand new business novel, “Velocity”, Dee Jacob , Suzan Bergland, from the AGI-Goldratt Institute and Jeff Cox, one of the co-authors of “The Goal”, have put together a story telling about realizing rapid and significant continuous improvement results through integrating three approaches: TOC, LEAN and Six Sigma. They call this TOCLSS. Workshops and conferences promoting Velocity and TOCLSS are popping already all over the place.

The idea the novel tries to convey is that “improving everything is not the same as everything improving”, that most traditional continuous improvement ventures, including improving project management maturity, are bound to fail. Most of these approaches try to improve everything at the same time and result in very small improvement, because much effort is spent on improving things that will generate very small value, things that are simply not constraints. So LEAN, Six-Sigma and the like do not produce good results if applied without taking care of real organisational constraints. And since those constraints or bottlenecks are not well identified in most organisations, traditional approaches have us working very hard to achieve almost no improvements.

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«Il n’y a pas de ‘connus’. Il y a des ‘connus connus’, soit des choses que nous savons que nous savons. Il y a des ‘inconnus connus’; ce qui veut dire qu’il y a des choses que nous savons que nous ne savons pas. Mais il y a aussi les ‘inconnus inconnus’: ces choses que nous ne savons pas que nous ne savons pas. Alors, quand nous faisons de notre mieux pour mettre toute cette information ensemble, et quand nous disons: ‘eh bien, c’est à peu près comment nous voyons la situation’, en réalité il s’agit seulement des ‘connus connus’ et des ‘inconnus connus’. Et chaque année, nous découvrons un peu plus de ces ‘inconnus inconnus’.» (1)

Donald Rumsfeld, Secrétaire à la Défense des États-Unis
Lors d’une rencontre des ministres de la défense de l’OTAN, juin 2002

Lorsque Donald Rumsfeld a fait cette déclaration, nombre de journalistes et de commentateurs de nouvelles étaient sous le choc. Pour la plupart ils ne comprenaient pas les propos de M. Rumsfeld et se questionnaient même sur sa santé. Cependant, ceux qui sont familiers avec le jargon de la gestion des risques de projet, telle qu’elle est présentée par le Project Management Institute (PMI), auront compris que M. Rumsfeld parlait des différents types de risques auxquels nous faisons face dans la vie de tous les jours. Il utilisait même la nomenclature du Guide de Gestion des Risques de Projets publié par le PMI (2).

Mais à l’époque, cela n’a aidé en rien la clarté de ses propos pour le commun des mortels, pas plus que ça ne le fait aujourd’hui, même pour des gestionnaires avertis. Sans compter que la nomenclature du PMI est elle-même loin d’être limpide et ne permet pas d’avoir une vision très claire de ce qu’est un risque de projet (ou d’entreprise). Pourtant, depuis 1992 (date de publication du guide du PMI), globalisation et complexité subséquente obligent, plusieurs auteurs et gestionnaires se sont penchés sur la nature de la certitude, de l’incertitude et de ce qu’est un risque dans tout ça.

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Actinuum et NQI remercient l’ensemble des membres du club ayant participé à ce débat sur l’implantation d’un outil logiciel et de la culture projet. Forts de leurs diverses expériences, ces deux heures furent marquées par de nombreux échanges entre membres du Club qui permirent d’entrevoir des clefs pour conduire cette opération.

Il ressort des débats que la mise en place d’un logiciel de projet n’a d’efficacité que s’il s’intègre dans une cohérence culturelle, managériale et méthodologique. Il représente un profond changement organisationnel et comportemental qui nécessite de revoir les rôles et responsabilités des acteurs au sein de l’organisation.

« C’est de ses erreurs que l’on apprend », certains membres du Club ont reconnu bien volontiers qu’ils avaient compromis la réussite de l’implantation de l’outil parce qu’ils n’avaient pas réussi une concertation efficace avec les usagers de l’outil et les acteurs du mode projet. Mettre en place une organisation matricielle, définir les règles de gestion en continue (définition, suivi, priorisation) des portefeuilles, uniformiser les pratiques et former en interne à la gestion de projet ne suffit pas.

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I use an “erhu” (the two-string Chinese violin) as a training aid in coaching project management to workshop participants. I started to do this while giving PMP certification revision workshops for PMI-Montreal. This is something I have been doing now for more than four years. I have also published a little website on this, in collaboration with Prof Xianghui Liu, a Chinese university professor I met on MySpace [information].

I am spending eight to nine hours with PMP certification candidates. I give them the run on the Project Quality Management knowledge area. I also review all other eight areas (seen in other workshops) through 150 to 200 presentation slides, while trying to talk about exam preparation and to share my project management experience and some useful insights complementing the PMBoK. I also have them go through a 100 question PMP exam simulation, including revising it with them before the day ends. This is a crazy day; so the erhu comes handy to create anchor points to make them remember something useful, as I try to find with them the nine sets of “two strings” that can explain how to best manage each of the knowledge areas.

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