Les articles que vous allez trouver sur le site d’Actinuum ont  pour objectif de vous présenter les concepts de l’approche systémique et ses applications au management. Nous verrons comment Actinuum utilise ces concepts et ces outils dans sa démarche de consulting et dans l’accompagnement des Hommes dans les transformations de leur environnement professionnel.

Cette présentation s’appuie sur l’ensemble des travaux formalisés par l’approche systémique ( de Rosnay, Bertalanfy,….) et les concepts développés par J Mélèse autour de l’approche modulaire des systèmes (A .M.S.).

Ce premier article vous présente les concepts de la systèmique, un prochain article à paraitre au mois de juillet vous présentera les interactions entre plusieurs systèmes pour arriver à une modélisation systémique de l’entreprise.

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Une entreprise moderne est en évolution permanente et ses dirigeants sont soumis à de nouveaux challenges :

• Les changements sont importants, complexes et rapides
• Une bonne partie des compétences à acquérir est de l’ordre de l’être et non plus du domaine technique

Le dirigeant en plus d’être compétent techniquement doit être capable de :

• gérer les processus d’alignement et de mise en cohérence de l’ensemble de l’entreprise
• Définir les objectifs, les valeurs et les finalités de l’action

Il a la dimension d’un entraîneur d’hommes qui fédère une vision de l’entreprise et incarne ses valeurs et sa culture.

Le leadership, qui peut se définir comme la capacité à entraîner l’adhésion, constitue la base d’une performance durable dans des circonstances désormais très fluctuantes.

Etre capable de développer le leadership des dirigeants est donc une clé du développement des organisations.

Mais qu’elles sont, en quelques mots, les qualités fondatrices d’un leader durable ? La réponse semble tenir en quelques critères clés :

• L’Inclusion
• L’exemplarité
• Savoir qui l’on est
• Savoir mailler
• La résilience
• L’engagement sociétal
• Donner du sens

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Les consultants qui ont animé le Club RH qui s’est tenu le 19 Mai dernier à la Chambre de Commerce et d’Industrie de Versailles, sur le thème : la Conduite du changement, remercient tous les participants pour la qualité des échanges.

Cette matinée s’est ouverte par la présentation par Mourad ATTARCA, Maître de conférences en science de gestion à l’Institut Supérieur de Management, des différents aspects que peut prendre la conduite du changement.

Présentation par Mouard Attarça et Cathy Morot

Puis Cathy MOROT, consultante RH Actinuum, en a présenté les aspects opérationnels:

• Les types de transformation
• Les raisons du changement
• Le rôle de la direction, de la DRH, et des managers porteurs du changement
• Le pilotage et l’accompagnement des projets de transformation

A la suite de ces deux présentations complémentaires, les participants des tables rondes  ont choisi un thème, sur lequel ils ont débattus.

Marc THERY et Gwénaël RIGOLE, consultants Actinuum, ont synthétisés les échanges recueillis par  les membres de la CCIV, Fabienne ROINJARD, Mourad ATTARCA, Caroline BLOCH, Mathieu CRENN, Fabienne DU TEIL et les consultants d’Actinuum, Daniel ROMAN, Pierre-Marie POLLET, Hélène DESSILLONS. Ils ont pu ainsi donner directement en plénière un retour global des différents débats ayant eu lieu à chaque table.

Synthèse par Gwénaël Rigolé

Avant de clore la matinée par un cocktail offert par la CCIV, les participants ont complété un questionnaire. Le dépouillement de ce dernier a montré leur intérêt et leur satisfaction concernant les perspectives ouvertes par ces échanges sur les problématiques existantes dans les entreprises.

Une nouvelle fois, les consultants d’Actinuum tiennent à remercier tous les acteurs de la journée, pour la richesse de leurs échanges. Nous espérons que vous serez encore nombreux l’année prochaine pour rechercher des solutions à une autre problématique.

Synthèse de la rencontre: Synthèse Club RH Actinuum

Autrefois la plupart des grands projets se faisaient pour honorer un roi ou un dieu. Il suffit de regarder les pyramides d’Egypte ou d’Amérique du sud, les cathédrales plus récemment. Tous ces grands travaux avaient bien sûr une finalité pratique mais la dimension spirituelle était complètement intégrée à l’œuvre.

La révolution industrielle a progressivement éliminé la dimension spirituelle, l’homme s’est mis à la place du dieu. La science devait apporter toutes les réponses aux attentes et difficultés de l’homme.

La révolution psychanalytique est venue montrer que l’homme n’était même pas maître chez lui et que son inconscient décidait le plus souvent. Déjà en 1532, François Rabelais écrivait (dialogue entre Gargantua et Pantagruel) « Science sans conscience n’est que ruine de l’âme ».

Puis, les grandes guerres du 20^iéme siècle ont montré toute l’horreur que l’homme était capable de déployer et l’homme comme les dieux sont tombés de leur piédestal. La place étant vide, l’homme qui a toujours besoin de déifier a mis l’argent sur le piédestal et nous avons vu apparaître la société de consommation et le règne des banques. La crise actuelle n’a pas détrôné les banques mais une méfiance profonde s’est installée vis-à-vis des systèmes financiers.

Dieu puis l’homme puis l’argent étant morts, à qui se confier ?

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Avec plus de 700 entreprises partenaires et plus de 400 étudiants-apprentis formés aux pratiques RH depuis sa création en 1992, l’IFA de Rambouillet a su s’imposer au côté de l’Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines (UVSQ) comme un spécialiste de haut niveau capable de rassembler des femmes et des hommes experts dans le domaine des Ressources Humaines.

Profitant de cette expertise reconnue l’IFA de Rambouillet en partenariat avec la CCIV et Actinuum, organise le 19 mai 2011 Le 3ème Club RH.

Pour cette édition, Actinuum a souhaité mettre l’accent sur « La conduite du changement ». A cet effet, après une conférence donnée par différents intervenants, les consultants d’Actinuum retrouveront les participants autour d’ateliers sur les thèmes :

A l’issue de ces échanges, une restitution et un cocktail concluront cette matinée.

Si cet évènement vous intéresse, merci de nous contacter avant le 15 avril 2011, pour recevoir une invitation.

Pour plus d’informations, cliquez ici

Cathy Morot

Les outils de développement personnel s’appuient le plus souvent sur des tests permettant de déceler sur une base individuelle les comportements type et les modes de relation que chacun de nous privilégie dans son univers professionnel. Ce sont des outils très souvent utilisés dans les missions de coaching en entreprise, le plus souvent sur une base individuelle. Ces tests sont conduits sur une base confidentielle en respectant des règles très strictes d’éthique (tel que celles édictées par la Société Française de Coaching par exemple).

Ces méthodes, qui ont fait leurs preuves (on ne compte plus les témoignages individuel ou d’entreprises utilisant ces tests), sont malgré tout assez lourd à mettre en œuvre (il faut le plus souvent faire appel à des spécialistes hors de l’entreprise) et surtout demandent du temps pour apporter des résultats sensibles tant pour les personnes concernées que pour l’entreprise.

Notre propos est ici d’élargir le champ d’utilisation de ces tests à un plus grand nombre de personnes dans l’entreprise et de faire converger les besoins des salariés et les objectifs court et moyen terme de l’entreprise. Les entreprises ont compris depuis longtemps que la réussite économique ne peut pas être le vecteur unique de la motivation et de l’implication de leurs employés. Développer une culture d’entreprise avec des règles du jeu sainement appliquées, Bref donner du sens au travail et faire converger  les besoins et aspirations du personnel et les objectifs de l’entreprise est devenu un objectif majeur pour un grand nombre d’entreprise.

Notre propos est de montrer qu’il est possible d’atteindre cet objectif par l’utilisation intelligente et sur une base élargie des outils de développement personnel. Lire la suite

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences est une notion encore nouvelle pour les entreprises ; bien que sa conception ait près de 30 ans, elle est encore assez peu appliquée, et encore moins connue du grand public.

Dominique THIERRY (1993) pose cette définition :

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c’est la conception, la mise en œuvre et le suivi des de politiques et de plans d’actions cohérents :

• Visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en terme d’effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d’objectifs à moyen terme bien identifiés) ;
• En impliquant le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

La GPEC est donc une stratégie pour l’entreprise visant à s’adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements

A ce jour, la GPEC est devenue une obligation légale pour le chef d’entreprise.

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La plupart des projets que les gens feront dans leur vie vont commencer avec une idée ou une vision, un problème à résoudre ou à un résultat à atteindre. Et dans de nombreux projets, les clients ne sont pas capables, ou même ne veulent pas être spécifiques au sujet des besoins qu’ils ne comprennent pas encore en détail, même quand ils ont une idée claire de l’objectif général et l’objet du projet. C’est pourquoi, avec les méthodes agiles de management de projet, une démarche de définition des besoins est intégrée dans le projet via un processus d’élaboration progressive, d’expérimentation, d’analyse, de modélisation et de prototypage. C’est un processus logique. Le projet devient un dialogue entre la technologie et le marché, les coûts et la valeur. Toutefois, il doit être piloté avec des méthodes évoluées. Avec une approche agile la référence du projet est établie à un niveau global, et par conséquent le projet peut viser la meilleure adéquation des bénéfices par rapport aux coûts. Quand la priorité consiste à respecter une date immuable et un coût objectif, les besoins les plus importants ne peuvent pas attendre ceux qui sont les moins importants. Le projet doit être géré différemment parce que le périmètre est en évolution constante. Avec le client et l’entrepreneur travaillant étroitement ensemble afin de tailler les besoins au fur et à mesure que ceux-ci soient mieux compris, une structure et une organisation agiles aident à compréhension et à l’évolution des besoins dans certains domaines du projet, tandis que d’autres sont en train d’être développés ou mise en oeuvres. Lire la suite

E.M. Goldratt is quite well known for his “Theory of Constraints” (TOC) approach, largely popularized through two business novels: “The Goal” which introduced TOC to the world of recurring operations management and “Critical Chain”, which did the same for the world of project management.  Goldratt and his followers have done it again! This time for the world of continuous improvement management. In the brand new business novel, “Velocity”, Dee Jacob , Suzan Bergland, from the AGI-Goldratt Institute and Jeff Cox, one of the co-authors of “The Goal”, have put together a story telling about realizing rapid and significant continuous improvement results through integrating three approaches: TOC, LEAN and Six Sigma. They call this TOCLSS. Workshops and conferences promoting Velocity and TOCLSS are popping already all over the place.

The idea the novel tries to convey is that “improving everything is not the same as everything improving”, that most traditional continuous improvement ventures, including improving project management maturity, are bound to fail. Most of these approaches try to improve everything at the same time and result in very small improvement, because much effort is spent on improving things that will generate very small value, things that are simply not constraints. So LEAN, Six-Sigma and the like do not produce good results if applied without taking care of real organisational constraints. And since those constraints or bottlenecks are not well identified in most organisations, traditional approaches have us working very hard to achieve almost no improvements.

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«Il n’y a pas de ‘connus’. Il y a des ‘connus connus’, soit des choses que nous savons que nous savons. Il y a des ‘inconnus connus’; ce qui veut dire qu’il y a des choses que nous savons que nous ne savons pas. Mais il y a aussi les ‘inconnus inconnus’: ces choses que nous ne savons pas que nous ne savons pas. Alors, quand nous faisons de notre mieux pour mettre toute cette information ensemble, et quand nous disons: ‘eh bien, c’est à peu près comment nous voyons la situation’, en réalité il s’agit seulement des ‘connus connus’ et des ‘inconnus connus’. Et chaque année, nous découvrons un peu plus de ces ‘inconnus inconnus’.» (1)

Donald Rumsfeld, Secrétaire à la Défense des États-Unis
Lors d’une rencontre des ministres de la défense de l’OTAN, juin 2002

Lorsque Donald Rumsfeld a fait cette déclaration, nombre de journalistes et de commentateurs de nouvelles étaient sous le choc. Pour la plupart ils ne comprenaient pas les propos de M. Rumsfeld et se questionnaient même sur sa santé. Cependant, ceux qui sont familiers avec le jargon de la gestion des risques de projet, telle qu’elle est présentée par le Project Management Institute (PMI), auront compris que M. Rumsfeld parlait des différents types de risques auxquels nous faisons face dans la vie de tous les jours. Il utilisait même la nomenclature du Guide de Gestion des Risques de Projets publié par le PMI (2).

Mais à l’époque, cela n’a aidé en rien la clarté de ses propos pour le commun des mortels, pas plus que ça ne le fait aujourd’hui, même pour des gestionnaires avertis. Sans compter que la nomenclature du PMI est elle-même loin d’être limpide et ne permet pas d’avoir une vision très claire de ce qu’est un risque de projet (ou d’entreprise). Pourtant, depuis 1992 (date de publication du guide du PMI), globalisation et complexité subséquente obligent, plusieurs auteurs et gestionnaires se sont penchés sur la nature de la certitude, de l’incertitude et de ce qu’est un risque dans tout ça.

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